激勵經理人的薪酬難題

(發表日期：2023年01月01日)

marisa wang 著

地點：深圳市地王商業中心

討論人：

潘傑珠海晴宇環保科技服務****總經理

高力行深圳市網視通資訊裝置****行政財務總監

劉浩明深圳深冠華投資發展****人力行政經理

賴培山鱷魚資訊科技（廣州）****總經理

陳雪潁 tcl王牌電子（深圳）****人力資源經理

孔強深圳火鳳凰廣告****副總經理

刑曙輝深圳望告資訊科技****人力資源經理

張磊華信惠悅諮詢公司顧問（特邀）

主持人：lan liu《世界經理人文摘》總編輯

世界經理人**的使用者一直渴望能夠和其他使用者以及**編輯有面對面的交流。經過世界經理人**的積極籌畫，網下的月度"管理沙龍"終於在深圳開張。2023年11月25日上午，通過**報名，來自深圳、廣州、珠海的7名使用者脫"網"而出，被邀請參加主題為"激勵經理人的薪酬難題"的討論。

來自華信惠悅諮詢公司的顧問張磊作為特邀嘉賓參加。

"激勵和留住人才"以及"制定薪酬體系"分別排在本刊主持評出的"中國企業10大管理難題"的第二及第三位。"激勵經理人的薪酬難題"集兩大難題於一身，困繞著中國經理人。與會的經理人都帶來了自己的具體問題，並積極地為他人出謀劃策。

人性化薪酬與人情化薪酬如何界定？如何避免人性化薪酬變相為人情化？

提出這個問題的劉浩明（深圳深冠華投資發展****人力行政經理）進一步闡述說，人情化薪酬在中小型私有企業中特別突出。這類企業的部門經理在進公司之前，大多是老闆的熟人。老闆對他們有感情根基，在給他們定薪時有意或無意就會偏高。

這種不科學不平衡的標準會打擊其他人的積極性，在企業裡產生負面影響。一年半年以後若無改變，會影響公司的整體運作。

而人性化的薪酬應該是在科學定薪的基礎上再有調整，科學定薪的標準有：工作性質、責任、許可權、工作部門在企業裡發揮的作用、可能產生的效益等。比如乙個業務經理的表現已經超過業務經理這個崗位應有的貢獻，薪水就高一點。

劉浩明表示就這個問題較難與老闆溝通。

熱烈討論之後，產生了以下幾點意見。

一是發放工資時要保密。潘傑（珠海晴宇環保科技服務****總經理）說，可以通過改變發工資的方式來解決這個問題，提倡員工之間互相不談論工資。刑曙輝（深圳望告資訊科技****人力資源經理）也認為，避免人情化，要提倡工資保密，提倡工資與個人能力有關，與個人在公司所處的地位有關。

公司作為乙個團隊，如果有人偏離軌道，扶一把，如果不斷偏離，那就砍掉。在薪資上私下交流，過分攀比，會影響別人的士氣。

二是綜合考核，減少人性化與人情化之間差距。tcl王牌電子（深圳）****人力資源經理陳雪穎說，tcl是按系列、按級別來定工資的。根據面試來判斷級別，在試用期（3-6個月）滿後，綜合考核，可以將當初定的工資上調、下調，也可以平級呼叫。

孔強所在的深圳火鳳凰廣告****將工資分為四塊：基本工資、崗位工資、效益工資、考核獎勵。行政管理、銷售部門又分開，銷售部門根據業績進行考核。

有乙個計畫考核表，可以避免人情化。刑曙輝認為定崗定薪是不合適的。對相同崗位的應聘者，他會將幾個合適的人排個先後順序，給老闆選擇。

對於他們的薪資，依據職務工資、工作年限、綜合素質、市場**等方面先與個人談好，再依據公司的標準定他們所屬的級別，然後給老闆看。如果老闆同意，那就ok，如果不同意，那就迴圈再來。潘傑認為還可以制定特殊貢獻獎勵辦法，應對特殊情況，比如定目標時考慮不到的額外貢獻。

這樣可以給沒有關係的人機會。

三是接受不足，慢慢溝通。潘傑認為，要接受不足，老闆力爭做得最好，但總有不合理存在。比如董事長的太太在公司裡做財會，水平可能不高，但是她有監管的職能或公司有其他的考慮，這種考慮不是其他人可以想得到的。

孔強與老闆溝通一開始也很困難，但在實際操作後，慢慢改變他的意識，漸漸就容易溝通了。

總結發言張磊：避免人情化工資，必須有制度。薪酬制度必須有原則性，大原則就是以崗定級，以級定薪。

員工進公司都要遵循這個大原則。級別裡還有靈活性，就是薪資頻寬。這個靈活性就要考慮員工的資歷怎麼樣，市場的情況怎麼樣，對於老員工就看表現怎麼樣。

個別人可以有特殊處理（根據市場而定），比如外資企業剛剛進來的時候，翻譯很缺，完全就可以超越薪資頻寬區間，因為市場上的翻譯就是很貴。小原則大原則要控制。人是有價的。

如何考核接手困難案子的專案經理的業績?怎麼才能根據專案的困難程度考核業績，並與薪酬掛鉤？

鱷魚資訊科技（廣州）****總經理賴培山的工作中遇到了以上問題。他們是做營銷規劃的，有的案子一兩個月可以收入二三十萬，可能做得比較容易，有的案子兩個月下來只收入十萬八萬，但是專案經理的付出可能會更多。那怎麼分配他們的收入會更合理？

孔強認為按專案難度分配收入更合理。陳雪穎也支援這種看法，她說，如果不按難度分配，會產生這樣一種情況：花在做專案的力氣還不如花在挑專案的力氣上。

專案經理會將精力花在得到容易的專案上。tcl公司裡搞研發的人員就是按難度分配，以前也曾經與市場上的銷售量掛鉤，發現行不通。有些專案難度很高，比如高科技彩電，但市場銷量就沒有普通彩電那麼好。

如果按銷量來分配，就是不合理的。

高力行（深圳市網視通資訊裝置****行政財務總監）建議分成兩部分考核，一是按利潤，一是按工作量，兩者結合起來，可以找回一點平衡。劉浩明說，合夥人與專案經理要有全面溝通，對於專案的難度大家有乙個共同的認知，回報標準是雙方定的。然後可以設定乙個首選方案，乙個備選方案。

孔強認為，靜態的平衡是不平衡的，動態的平衡才是平衡。不能以一件事情來衡量專案經理的收入分配。

總結發言張磊：對專案經理的考核可以有兩方面：乙個是工作目標，另乙個是kpi（關鍵業績指標）。

裡面的指標可以不一樣，比如時間、成本、利潤率、客戶滿意度是大的指標，但對一些特別困難的專案經理，在數字上可以有商榷的餘地，而且考核標準需要人事部門與專案經理或他的直接上司溝通確定。標準確定時要考慮一些客觀的因素，對於好做的，專案經理指標也比較高，對於困難的，專案經理指標也就低一些。

對專案經理可以有階段性的專案津貼，公司靈活操作，對困難專案實行差異化處理。

此外，陳雪穎還提出，被派往海外市場的經理人，比較辛苦。他們與國內經理人的薪資怎麼平衡？

刑曙輝說，有個參考的方法，國內公司在各地有辦事處，派往辦事處的人員會有交通、住宿、生活各方面補助，不同城市有差異。派去國外經理人收入上可以比國內高出許多，如果派出去的都是最優秀的，國內的經理人就沒得爭。但有時候派出去的並不是最優秀的，就容易產生各種問題。

4個在網上提出的問題

在這次管理沙龍中，大家還討論了世界經理人**的其他使用者提出的以下問題。

從較高的平均薪酬向更加有內部競爭型的浮動薪酬轉化要注意什麼問題？

賴培山說，我們去年為一家民企匯入績效考核，一開始公司內震動很大，不少人提出辭職。他們做了乙個月後，就不敢做第二個月了。後來我們就採用過渡的措施，先激勵，就員工看到的好處多於壞外，逐步調整心態不對的人或沒有能力的人。

劉浩明認為，如果國企改革不成功，這個問題沒有談論價值。因為上層決定了考核決策的所有東西。關鍵是經營者確實重視這個問題，下面部門將員工意見調查摸底，把上面的意圖向下灌輸，反覆多次，形成檔案。

張磊在討論中說，薪酬有固定的和績效的，固定薪酬是打破平均化，績效薪酬是和考核結果掛鉤的。要打破固定工資的平均化，會有乙個兩到三年的過渡期，可以保護一些員工，同時給一些員工思考的機會。績效考核是勢在必行的過程，如果績效考核不做，走的都是人才。

轉變肯定會有很大震動。考核就是優勝劣汰。但目的不是裁員，它要保證50%或更多的人能拿到考核獎金，是個正態分佈，所以企業與員工要有個溝通過程。

對於獎金的分配，有的老闆過年之前在房間裡拍腦袋，這個給一萬，另乙個給一萬五。這樣肯定不行。要定乙個標準，讓員工覺得公平。

如何進行薪酬水平的市場定位？

陳雪穎給出了兩個方法，一是招聘時詢問應聘者原來單位的工資水平，二是自己的招聘人員在招聘現場到別的公司應聘，詢問他們的薪資。

張磊也說了三個建議，一是通過行業聚會，交流資訊。二是人事經理向招聘者要原來的公司工資單。三是購買諮詢公司的報告。

如何處理相同崗位的不同薪酬？

賴培山建議在崗位工資相同基礎上，其他方面可以設不同的指標來考核。

張磊認為可以同崗不同薪，在乙個級別上的工資是頻寬概念，不是點的概念。可以根據資歷、背景、個人表現來確定不同薪酬。

薪酬設計中，高、中、一般管理人員及工人間工資之比通常為多少比較好？

要解決這個問題，張磊認為要先評估各個崗位，憑空說哪個崗位重要沒有意義，要有嚴格的評估。不同級別的薪資頻寬會有重疊部分，低階別的級差低，比如就差幾百元，高階別的級差高，可能差一兩萬。頻寬隨級別**越來越寬。

交叉的也越來越多。公司在控制上也比較靈活。

激勵經理人的薪酬難題

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職業經理人薪酬激勵機制

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