作用。現代經濟學理論與實踐表明，貫徹「激勵相容」原則，能夠有效解決個人利益與集體利益的矛盾衝突，使行為人的行為方式、結果符合集體價值最大化目標，讓每位員工在為企業多做貢獻中成就自己的事業，即個人價值與集體價值的兩個目標函式實現一致化。
參與約束
目的。參與約束（participation constraint）的目的是實現預期、達到公平。
內涵。參與約束是指**人參加工作的收益不小於不參加工作的收益。對獨立董事而言,參與約束是指努力工作獲得的期望效用至少要與在其他地方工作獲得的效用一樣大，以保證獨立董事願意留在公司工作。
根據美國心理學家馬斯洛的需要層次理論，人的行為動機起源於五種需要：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實現的需要。每個人都是獨特的個體，其參加工作的動機或需要不盡相同。
只有當職務很好地滿足個體需要時，員工才能對工作保持持久的熱情並提高對公司的承諾與忠誠。可見，金錢在企業管理中並不是最有效的激勵方式。
三、激勵之適應性效應
激勵的適應性效應的啟示，主要包括：
第一，物質激勵邊際效用降低快、不持久，非物質激勵的效果往往較好；
第二，要不斷變換激勵方式；
第三，激勵手段是激勵物件平時捨不得消費的；
第四，激勵是否採用自由組合方式。
【案例】
《首先，打破一切常規》之q12
《首先，打破一切常規》一書中圍繞以下十二個問題展開，該作者認為其是評測乙個工作場所的優勢的最簡單和最精確的方法：
1.我知道對我的工作要求嗎？
2.我有做好我的工作所需要的材料和裝置嗎？
3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？
4.在過去的七天中，我因工作出色而受到表揚嗎？
5.我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？
6.工作單位有人鼓勵我的發展嗎？
7.在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？
8.公司的使命/目標使我覺得我的工作重要嗎？
9.我的同事們致力於高質量的工作嗎？
10.我在工作單位有乙個最要好的朋友嗎？
11.在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？
12.過去一年裡，我在工作中有機會學習和成長嗎？
人本驅動主要是開發人的潛能，是經理人最主要的管理任務。通常來說，人們都潛藏著大量的才智和能力，驅動的任務在於最大限度地調動人們的積極性，釋放其潛藏的能量，使其以極大的熱情和創造力投身於事業中。在公司管理中，人本驅動使每個員工由被管的被動狀態轉變為自動運轉的主動狀態，從而激勵員工奮發向上、勵精圖治。
形成員工內在追求強大動力的主要包括物質動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制。二者相輔相成，不可過分強調一方而忽視另一方。
如果經理人在管理中，繼續使用強硬的管理方法，即推動的策略，會推遠員工和企業的距離，造成博弈勝算方更多傾向於員工。根據管理效率理論，現代管理更需要使用拉動的策略。所謂拉動就是激勵，拉近員工和企業的距離，充分運用激勵的策略管理員工，拉動他們的積極性，為企業創造更多的價值，從而達成雙贏。
四、激勵的功能
激勵的功能主要體現在兩個方面：激勵的強化和激勵的示範。有效的激勵，能使這兩種功能達到完美結合。
要點提示
激勵的功能主要體現在：
① 強化功能；
② 示範功能。
1.激勵的強化功能
激勵的強化功能主要是對當事人的激發和鼓勵，促使其更加努力地工作。
強化的種類
強化包括正強化和負強化。
正強化。簡言之，就是想讓員工做成什麼工作，就給他鼓勵和獎勵，使他下一次能夠繼續努力工作。
負強化。負強化是指不希望員工現在做的事情和某種現象發生時，採取處罰措施或者冷處理，以冷漠以待的方法使他自己感到無趣。
強化的導向性
【案例】
母親分蘋果的行為對孩子的導向
美國某著名社會學家在兩次社會學調研中，遇到兩個人：乙個重案犯、乙個社會名流成功人士。
他問監獄裡的重案犯：「怎麼會落到今天這步田地？」重案犯講了乙個小故事：
小時候，有一次，母親拿了三個蘋果對他們三兄弟說，根據你們三個人的能力和年齡把草坪劃分為三塊，你們同時下去割草，誰割的最快最好，就吃最大最紅的蘋果，以此類推，但還沒割到一半，小兒子回來撒嬌要吃大蘋果，母親沒有允許，讓其繼續回去割草，最後，當三人都割完後，母親說因為事前已經定了規則，小兒子沒割到一半就回來，沒有資格吃蘋果，然後問老二，如果讓他來拿蘋果，會拿哪個？老二說當然會拿最大最紅的那個，母親就說如果世界上所有的人都這麼自私，社會不就亂套了，最後問老大怎麼說，老大說當然我會拿最小最黑的那個，最後母親為了激勵他這種高尚的情懷，獎給他大蘋果，這個老大就是現在的重刑犯。
當社會學家調研到成功人士時，也同樣講到三個蘋果的故事，情節都是一樣，只是這位母親的處理方式不同：當三個孩子割完草後，母親說老二割得最快最好，大蘋果獎給老二，老大得第二個蘋果，老三因為中途跑回來，而且割得不好，吃最小的蘋果，現在這位成功人士就是吃第二個蘋果的老大。
重案犯現在回想說，這件事給他留下了終身難忘的印象，因為母親既批評了老三，又批評了老二，從這件事情以後他內心就建立一種印象：人如果想得到想要的東西，其實可以採取撒謊欺騙的手段。而這位成功人士，通過這件事情給他的結論是，儘管當時沒有得到最大的蘋果，但是這件事情說明社會是存在規則的，人應該更多地靠自己。
案例中，兩位母親不同的激勵方式，導致了兩個孩子兩種截然不同的人生，說明激勵強化功能具有重要的導向性。
2.激勵的示範功能
激勵的示範功能主要是使其他員工看到企業在鼓勵什麼，從而朝著相同的方向去努力。
樹立榜樣的意義
榜樣的力量是無窮的，企業需要樹立榜樣激勵員工；榜樣的優勢是明顯的，榜樣體現核心管理理念與意圖。
需要注意的是，榜樣不能長期不變或實行終身制。
示範功能的注意事項
樹立激勵的示範效應，優勢要很明顯，要多數員工服氣，眾望所歸。同時在樹立榜樣時，要充分體現公司的管理理念和經理人管理的意圖，這也體現了管理導向性問題。國有企業普遍存在激勵示範的誤區，每年評的勞模標兵幾乎固定不變，最後形成的結果是，勞模標兵們確實很辛苦，但其他員工不配合，這就是激勵示範的負作用，長此以往，員工越來越沒有積極性，效率嚴重底下。
五、激勵要因人而異
激勵要因人而異，對有效的管理者而言，要懂得根據每個人不同的需求重點分別進行，而不是簡單、絕對地採取一刀切方法。
影響人工作積極性的主要因素有工作性質、領導行為、個人發展、人際關係、報酬福利和工作環境。這些因素對於不同的企業所產生的影響不同，排序也不同。
一般來說，pdp依據個性特質的不同，將人區分為老虎型、孔雀型、考拉型、貓頭鷹型及綜合各種特質的變色龍型。企業要根據不同的型別和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。
1.老虎型
老虎型性格的人最有生產力的**是目標感、方向感及主導性很強。
對於這類人，採取的激勵措施主要包括：
第一，少些干預，多給一些權利；
第二，讓他多做挑戰性較高的工作；
第三，對工作的本身變化性要大；
第四，多給他行動上的支援；
第五，給他物質獎勵；
第六，給他帶團隊。
2.熊貓型
熊貓型性格的人最有生產力的**是比較看重人和人之間的合作氛圍，做事比較穩健溫和。
對於這類人，採取的激勵措施主要包括：
第一，越穩定的工作環境中越能產生績效；
第二，要有良好的管理者給必要的協助；
第三，在固定程式的工作中更能有效完成；
第四，在充足的時間準備下工作會更有方向感；
第五，給予適當的獎勵及精神的支援；
第六，多關心公司以外的事；
第七，成為他值得深交的好友。
3.孔雀型
孔雀型性格的人最有生產力的**是有適度地表現慾，常常是職場中的明星，比較好面子。
對於這類人，採取的激勵措施主要包括：
第一，在愉悅的工作環境中；
第二，被認同及鼓勵時工作產值最佳；
第三，與認同的組織一起工作最開心；
第四，團隊之間能相互鼓勵；
第五，送禮物或現金；
第六，公開讚美或表揚。
4.貓頭鷹型
貓頭鷹型性格的人最有生產力的**是很在意做事的嚴謹專業品質。
對於這類人，採取的激勵措施主要包括：
第一，在確認不再變動的工作任務中越能產生績效；
第二，經過分析無誤的規劃；
第三，清楚工作的模式；
第四，在熟悉且能掌握的範圍內；
第五，給予合理的報酬；
第六，多給予工作所需的專業支援；
第七，作業流程盡量少變動，如果需要變動也要完整告知及鼓勵。
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