一企業管理是管人
二企業管理是管思想
三企業管理是管制度
要把人管好，要從以下幾方面著手。
1 企業文化從思想上灌輸員工做事心態、處事態度。
2 企業行為上做給員工看，做事方法、處事技巧。
3 企業制度上規範崗位行為、員工行為。
4 企業從業務流程制度上保證縱向、橫向良好的溝通。
要把思想管好，要從以下幾個方面著手
1 領軍人的思想一定要端正。
2 圍著領軍人的思想豐富做事心態、處事態度。
3 做好企業文化建設
4 做個好的員工培訓、溝通體制並實行
要把制度管好要做以下幾個事
1 制度的設計與制定要符合業務流程做到事事有人關。
2 制度的設計與制定要符合企業思想。
3 制度的設計與制定要反映企業的行為。
4 制度的設計與制定要考慮到企業、員工的綜合利益。
5 制度的執行一定要有信、堅決，但不可忘本（思想）
6 制度要及時準確的調整
如何改變混亂的現場管理
不少企業的生產現場，放眼望去就是乙個字：亂！管理者對此束手無策，甚至習以為常。
其實，現場管理千頭萬緒，基本要素卻只有三個：人、物、場所；現場情況千變萬化，歸結起來只有「兩流」：物流和資訊流。
現場管理者必須對這三要素和兩流做細緻的分析和研究，從中發現問題、分析原因、找出解決問題的答案。作者總結了以下幾點：
1. 工藝流程查一查
到乙個企業或部門查詢問題，應該從流程開始，「順藤摸瓜」分析現有生產、工作的全過程，哪些工藝流程不合理，哪些地方出現了倒流，哪些地方出現了停頓，哪些工藝路線和環節可以取消、合併、簡化，分析判斷流程圖每個環節是否處於受控狀態，檢驗是否能起到把關作用，各部門橫向聯絡是否到位，是否通暢，是否需要構建或增加新的通路，由流程圖的各個環節及傳遞路線，分析現有各部門的工作職能是否到位，是否要對現有機構進行調整或重組。
2. 平面圖上調一調
有些在建廠初期就沒有對工地布置和裝置布置進行過精心設計，或是由於生產的不斷發展，裝置的不斷添置，打亂了布局，或是由於產品結構的變化，造成了廠房或裝置布置不合理，從而使產品和工件在生產時運輸路線過長，這是每時每刻都在製造浪費的隱患，必須下決心改變。在工藝流程圖上是看不到平面路線的，流程圖上乙個箭頭實際可能走幾十公尺，所以還要進一步在平面布置圖上去找效益。通過分析作業方式和裝置、設施的配置，按生產流程的流動方向，有無重複路線和倒流情況，找出不合理的部分，合理調整和設計一種新的布局，來縮短工藝路線和操作者的行步距離，減少
不必要的資源浪費。有時，一台裝置的移動會帶來幾十公尺甚至上百公尺距離的節省，有時會節省出更多的空間。
3. 流水線上算一算生產線和流水線應該按照一致的節拍進行，生產才能均衡。有的企業生產常常出現「前面幹，後面看，前面提前走，後面在加班」的局面。
造成的原因乙個是移動方式不合理，另乙個就是節拍不均衡。如果採用順序移動方式，每幹完一批活以後再移到下乙個工序，這就會造成下工序的等待和窩工。如果以平行移動方式傳遞，即幹好乙個就往下工序傳遞乙個，往往會使效率提高一倍。
在流水線上，幹的最慢的人就是決定流水線最終效率的人。生產線或流水線的平衡效率=各工序淨作業時間的總和/最長工序的作業時間*人員數。很多生產流水線的平衡率常常不到50%，如果把時間長的工序通過簡化，提速、換人、或拆分的方法，對時間短的工序通過裁併、增加等等手法來平衡流水線。
整個生產線的生產效率就會大大提高，個別工序緩慢而導致的窩工和堆積就會消除。
4. 動作要素減一減任何操作都是以人工的動作為基礎單元，特別是勞動密集型企業，組裝工序、加工工序等這些以手工勞動為主體的工序，動作是產生效益的乙個非常重要的因素。
進行動作分析，最主要的目的就是消除多餘的動作、無效動作或緩慢動作，如彎腰作業、站在凳子上作業、蹲著作業、作業場所不暢、沒有適合的工位器具、人與物處於尋找狀態等，以最省力的方法實現最大工作效率。這個研究幾乎不花一分錢，就可以大大提高生產效率。例如在現實生活中，為什麼有的人包餃子會比一般人快很多？
為什麼有的人插秧會比一般人快很多？那都是因為他們掌握了一定的訣竅，以最經濟的動作來完成任務。
動作分析要遵循以下幾個最重要的動作經濟原創：
1）能用腳或左手做的就不要用右手做，盡可能雙手同時作業，同時開始，同時結束；
2）使雙手同時朝著相反方向進行對稱動作；
3）材料和工具要盡量放在伸手就能拿到的地方，並按照基本作業要素的順序確定適當的位置；
4）減少一切不必要的動作，要知道：沒有效益的工作只能叫動作，而有效益的動作才是工作！動作距離要最短，盡量提高效率；
5）盡量利用慣性、重力、自然力和動力裝置，而不是依靠人力，當然可以減少人的疲憊，從而有助於工作效率的提高；
6）為了減輕疲勞，作業點要保持適當的高度，而這個高度是可以測出來的。通過測量和精心計算，就能夠使動作盡量地舒服一點，也能夠減輕工作的疲勞；
7）站立式走動作
作業。從精益生產的角度來講，為了調整生產節拍，有可能需要乙個人同時操作兩個或多個裝置，這就要求作業人員不能坐著工作，而應該採用站立走動的作業方式，從而提高工作效率。
5. 搬運時空壓一壓據統計，加工費的25%到40%是搬運費；工序的時間，有70%到80%是搬運和停頓的時間；工廠的災害，又有85%是在搬運過程中發生的。可見對搬運進行壓縮是非常重要的。
改善搬運要對搬運進行優化，從搬運數量、搬運空間、搬運時間上改善。第一，要減少搬運的數量和搬運的次數；第二，在搬運空間上要盡可能縮短搬運距離、減少搬運路線的次數；第三，在搬運時間上要縮短時間、減少次數；在方法上要注意管理協調，盡量採用非動力如利用重力在斜坡滑行或在輸送帶上搬運。
搬運合理化的原則是要做到對搬運物料幾乎無損耗；搬運方法要科學、文明、杜絕野蠻粗暴；搬運環境安全、適可、杜絕冒險；減少暫時放置現象的發生機會，盡可能做到一次到位；合理規劃工廠布局，可以有效縮短搬運距離。在工廠規劃已經定局時，通過合理化規劃流程，也可以有效縮短搬運距離。
6. 人機效率提一提人和裝置是一對矛盾，處理不好，就會發生不是人等機器就是機器等人。人和裝置構成了人機工程的關係，在分析時要分析作業者和機器在同一時間內的工作情況，有無窩工、等待、無效時間，通過調整工作順序改進人機配合，尋求合理的方法，使人的操作和機器的運轉協調配合，將等待時間減少到最大限度，充分發揮人和機器的效率。
就像擠水分一樣將互相等待的時間擠出去，這就是向人機聯合作業要效益。
7. 關鍵線路縮一縮幾乎任何乙個產品都是由若干零件組成，通常要分幾條線或幾個工序生產，而且到後期都要把零件一點一點組裝起來，在形成零件、部件過程中，不可避免地會發生各工序工作量大小不一的情況。這就會在後期的生產中帶來互相制約，工作量小的工序的就會有很多空閒時間，而工作量大的工序就會沒有一刻休息時間，換句話說就是時差為零，成了生產上的瓶頸。
時差為零的工序就叫關鍵路線，它制約了企業或車間的產能和交貨期，我們在找出關鍵路線後，要從非關鍵路線上抽調人財物，加強關鍵路線，或採用平行作業，交叉作業等形式，縮短關鍵路線，不斷修改和優化計畫、達到縮短日程節省費用的最佳目標。
生產主管的基本功，一是能根據計畫和生產能力推算和找出關鍵路線；二是不斷壓縮關鍵路線和其他路線，達到時間、費用和綜合優化。
8. 目視化管理看一看人類大腦來自視覺方面的資訊高達80%
，因此用視覺來溝通和指揮的方法更為直截了當。利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知資訊來組織現場生產，以圖表、圖畫、**、文字註解、標誌、符號、作為目視管理的工具。可以輕而易舉地達到解釋、認知、警告、判斷、行動等功能。
所以目視管理也可稱之為「看得見的管理」、「視覺化管理」。
9. 問題根源找一找每日尋找差距，以求第二天幹得更好——這是海爾模式獨創性中非常重要的一點，不斷尋找問題、分析問題、永不休止地對現場進行改進，這是質量改進、8d工作法、cip等活動的共性。正是這一點推動著管理運作過程，使企業處於不斷向上的良性迴圈中。
這些現場改善的方法如果落實下去，能夠使生產現場的工藝路線變得順暢，平面布置更加合理，生產節拍更均勻、工人生產效率提高、管理更加方便，徹底改變了過去混亂的現場管理狀況，使企業更加精益！
企業管理混亂與失敗的原因
10 階級鬥爭企業化 企業內部可以搞平衡，但不可以搞鬥爭。告訴我們，挑起群眾鬥群眾 最後所失去的，是企業的效率和凝聚力。11 沉湎酒色 有人因為無力控制慾望沉湎酒色 有人因為事業再無激情沉湎酒色 有人因為 過去吃了苦 懷著找補回來的心態沉湎酒色 有人因為 人生苦短 信奉找錢是為了享受的哲學沉湎酒色。...
現場管理太混亂
現場管理太混亂，如何改變？2015 10 30 不少企業的生產現場，放眼望去就是乙個字 亂！管理者對此束手無策，甚至習以為常。其實，現場管理千頭萬緒，基本要素卻只有三個 人 物 場所 現場情況千變萬化，歸結起來只有 兩流 物流和資訊流。現場管理者必須對這三要素和兩流作細緻的分析和研究，從中發現問題 ...
中國企業管理混亂的4大原因
沒有公共資訊平台，所有的資訊都分布在不同人的腦袋裡。這樣就無法形成精準的諮詢。而中國的管理者又普遍喜歡通過壟斷資訊來行使自己的管理權，靠著資訊充分的不對稱，在對上級匯報時才顯得有價值，在對下級發號施令時才顯得有高度。這樣的做結果就是一大堆人不停的開會，不停的溝通，然後再去決策，誰能相信大會上報告的資...