資訊系統部段愷勇
2023年10月
第一章引言
成本的精細化管理，主要是如下三個方面的內容：
1、 成本核算的精細化，成本核算不僅僅限於專案核算，單機核算，更應該從全域性的角度去分析問題，改變以往傳統成本僅僅是關注產品生產成本的核算，而從專案立項開始，包括前期的調研，談判，中期的實施運作，以及後期的維護等全過程。
2、 成本分析的精細化，核算精細化，能保證成本資料的完整性和真實性，通過分析的精細化，更加能全方位的發現各種存在的問題及隱患。成本分析的精細化，側重點就是通過不同方向，不同層面的分析，具體來說主要包括：全域性分析，縱向分析，橫向分析，圖表分析，追蹤分析，專項分析等；
3、 成本控制的精細化，控制精細化在於制度的精細化和流程的精細化，執行的精細化，反饋的精細化等。
結合明陽的實際情況，我們必須首先確保達到或完成第一層目標，也就是成本核算的精細化，通過精細化的核算，給管理層提供更為精準的成本資料和財務資訊。
總的流程圖：
第二章實際問題與對應方案
一、目前核算中存在的問題
1. 物料在入庫時，雖物料名稱相同但**商不同，單價差異很大。k3系統對同種物料不同單價的物料在出庫時全部進行了加權平均計算，所以分專案核算時對應的專案成本就不準確。
如果同種物料分**商核算，則可符合上市後的要求核算，但是目前系統設定不支援。
2. 技術中心或經營計畫中心在每個專案生產前一定要提供乙份與實際生產一致、準確完整的配置清單。倉庫嚴格按配置清單對物料領用的量從源頭上進行管控。
生產基地嚴格按配置清單領料，不可隨意更換物料。如有變動，必須要由技術部門出具技術變更資料，作為領料的依據。現狀是這項工作沒有成文的規定，完全是憑記憶，或者憑財務的人為追蹤才得以實現。
現在倉庫的領料比較混亂，財務對此的監控難度大，生產部門總打著生產第一的噱頭進行無序混亂的領料。
3. 金蝶k3功能限制，目前金蝶k3沒有購買成本管理模組，導致成本核算基本上是通過**鏈結轉然後手工核算實現，就目前的現狀無法滿足管理層對成本資料的要求。
4. **商直發風場物料，風場對相關資訊反饋特別慢，導致備品備件核算不準確；
5. 集團內部跨部門溝通特別困難，相關部門對財務工作的配合與支援度特別低；
二、臨時解決及應對方案
1、 三種臨時解決方案，從長遠來看，這都不是最終的解決方案，為了能使成本核算更加準確，首先就應該確定好歸集物件，既然以專案為成本中心進行成本歸集，那就最好通過系統的支援力度，做到按**商個別識別來做到歸集的準確；目前採用的是系統外核算，熊玲在系統外建立了一套大部件台賬，在表外實現按**商來核算成本。對於在金蝶中按**商設定**，現在的難點在於技術中心堅決反對，其理由是新增**很容易，但新增**所牽扯到的更新bom表，工作量就很大，必須對現有bom表按照新**重新更新；採購部工作是必須按照新的**重新錄入採購訂單和合同，這項工作估計採購的配合度會比較差，需要高層介入。對此，我將會擬定乙份專門的報告來統計相關部門的工作量。
成本核算的準確度，這是乙個最基礎的起點，按照現階段的乙個實際情況，我想此項工作的推動已經刻不容緩的，這不僅僅是核算的需要，更是管理的需要
2、 對於領料制度，下面提供三點建議，供參考：
（1） 直接材料領用，直接材料即bom物料清單中的物料，應嚴格遵循按bom備料發料，同時為了歸集成本的需要，必須在領料單中指出工單號（或計畫單號）；對於超領部分，應嚴格管控，應制定專門的超領制度，尤其是對相關責任人必須進行績效考核，堅決杜絕按需領用的情況；
（2） 間接物料的領用，間接物料屬於費用性物料，且沒有bom清單做限制，所以在領用時更應嚴格控制，以防止浪費，建議根據歷史實際耗用資料擬定對應的管理制度；
（3） 對於技術變更（ecn），很容易導致呆滯物料的產生，對於這一部分，建議通過專項問題進行立項，擬定相關流程，將部分成本費用轉嫁給客戶或**商。
3、 建議經營計畫中心在次月2號日前，及時提供各個生產基地的成品發貨資訊，以便財務中心能及時的進行賬務處理。
4、 對於備品備件，應建立專門的管理流程，通過對實物流，單據流，賬務流的管控，從而達到成本歸集的準確性及及時性，另外對實物的控制，減少浪費和損耗也有很好的幫助。此處提供乙個尚未發布的備品備件管理辦法（初稿），僅供參考，
5、 根據現階段成本核算的實際情況，建議相關部門作如下配合工作：
（1） 經營計畫部門變更計畫時，一定要有紙質的通知知會核算中心。
（2） 直接人工，製造費用在分攤時，需在完工產品和在製品之間分攤。這就要求生產部門，人力資源，經營計畫或相關部門制定一套完整的風機生產工時明細，不同組別、工序，有對應的生產工時。否則，不能準確的分攤人工、製造費用。
（3） 各個部門到倉庫領料時（除計畫內的），要有領料申請單，詳細說明領料用途。尤其是發到風場的物料，是正常發料、損壞補料、還是業主增加，都應寫明。
（4） 工程部應在每月月末將各風場的進度表以紙質及電子文件的形式發核算中心乙份，便於核算中心在賬務處理時，準確掌握工程進度的時點，做出正確的核算。
第三章成本精細化實施方案
一、 成本精細化核算的管理要求
成本精細化管理，強調的是成本核算專案，核算範圍必須做到細緻，不留死角，不留盲點，力爭全面的反映企業實際成本。要做到成本的精細化，集團在資料和管理上，應具備以下幾個方面的要求，否則精細化永遠只能停留在紙上，停在嘴上，而根本無法落實到實處，根本無法起到管理效果與意義：
1、 建立一整套與成本相關的管理制度與流程，從而從制度上規範成本核算的要求；
2、 進一步規範和統一各個生產基地，各個子公司的核算口徑與標準，為成本分析提供較好的比較基礎；
3、 進一步明確相關崗位的工作範疇和工作職責，做到每個崗位都很清楚自己在什麼時間段提供什麼資料，從而保證資料的及時獲取；
4、 借助資訊化平台，從源頭上保證資料的準確性與及時取得；
二、 實施細則
1、 改變報表週期，成本專案追蹤由月報形式改為週報形式，通過每個星期的追蹤，提早發現並及時解決相關問題；
2、 進一步細化成本專案，改變先前的粗放分類方式，根據公司的實際情況，可將成本控制細分為：
1） 材料部分：
a、 分為四個階段跟蹤，即合同簽訂時的主機配置成本（c1），專案排產時的主機配置成本（c2），主機完工時生產領用的材料成本（c3），主機除錯完成後時的材料成本（c4）；
b、 ab類材料的採購成本控制，按不同降價方式分別跟蹤分析，即商務談判降價，降低支付降價，開發新**商降價，更改配置降價等；
c、 c類物料主要是通過招標的方式來控制**，同時通過對管控來加強對用量的監控，杜絕浪費；
2） 費用部分：費用部分的監控主要是通過預算，制度，規定等方式來加強管控，具體方法如下：
a、 費用的分類控制：可以將費用分為四類：部門可控費用，折舊、公攤費用（公共分攤的費用）等部門非可控費用，專項費用；
b、 費用控制流程：各部門制定預算-財務檢討並確定最終預算-預算執**況分析-費用最終分析；
c、 費用控制具體步驟：
a. 部門可控費用：首先以預算為目標，明確規定各部門最高負責人對各部門的費用負責，並接受考核（建議給各個部門指定費用**，嚴格按部門**歸集費用）；費用指標可以層層分解至各個小部門，小團隊，並指定負責人；
b. 專項費用：專項負責人為專項費用的被考核人，必須確保專項費用的合理支出和規劃；
c. 公攤費用：按照「誰受益，誰承擔」的原則將公攤費用全部分配至各個部門的費用**，這是最有效的控制方法，只有分攤了才能會引起關注和重視，才能提出更為合理的控制方案；
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