哪些因素決定了集團管控模式的選擇？
談論集團公司的建設和發展，乙個不可以迴避的話題就是集團管控。傳統意義上，集團管控有三種模式：財務型管控、戰略型管控和操作型管控。
建立有效的集團管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團公司整體利益的最大化和長遠化。
選擇和建立集團管控模式，必須充分考慮企業的企業發展戰略、企業整體規模、集團公司形成歷史和企業家精神等等多種因素。下面，我們將從這些因素分別進行分析和研究。
1、企業發展戰略是整個集團公司未來發展的整體性規劃和部署，一般分專業化戰略、相關多元化戰略和無關多元化戰略三種型別。對於高度專業化戰略的集團公司來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的核心能力和管控方式都能夠很容易地複製到其他成員企業，在這種發展戰略下集團公司完全可以對下屬分子公司實行集權程度很高的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對於無關多元化來說，每個業務板塊的行業特點、核心能力和商業模式都不相同，其核心能力和資源一般無法進行橫向複製和共享，因此應當實施分權程度比較高的管控模式。
相關多元化的集團公司一般能夠共享其核心資源，並對核心能力進行複製，比如家電企業其研發、市場和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團公司可以從經營、管理以及價值鏈上進行必然的集權與分權的界定與協同，追求效益管理和風險控制的平衡。
（專業化集團：上海汽車製造集團，多種型別汽車的技工貿集團；
無關多元化集團：福中集團有電子產品**公司、房地產公司、醫療裝置技工貿公司、餐館等服務業務、投資公司；
相關多元化集團：海爾集團，空調、廚具、冰箱、電視機、小家電等。）
2、組織規模從客觀事實上決定了集團管控的效率和能力需求。組織規模越大，產業越多，區域分布越廣，對集團公司總部能力的需求越強。比如，在集團公司發展初期，成員企業比較少，分布區域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團公司總部有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。
而隨著企業規模的不斷擴大，需要管理和協調的事務也越來越多，再全部交由集團公司總部來決策便會影響到經營的速度和質量，對集團公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團公司總部逐步放權，向分權型管控過渡，從操作型管控往戰略型管控或財務型管控模式方向轉變。
3、另外乙個重要的影響因素是企業發展歷史和企業家個性特徵。我國集團公司形成有著強烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質的集團公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是「先有兄弟，再有老子」。
這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權益博弈的過程，實際上授權的問題，或者由企業家個人管控變成組織管控的問題。因此，集團管控也應該循序漸進的進行。每個企業家都有自己管理和決策風格，他對集權和分權的緊密程度的需求也反映了他的個人領導風格和自我需求。
有些企業家精力充沛、關注細節，喜歡事必躬親，在集團管控當中就往往體現為集權型管控；而有的企業家更善於制定規則，能夠鬆放有度，在集團管控中往往體現為分權型管控。一般來講，國有企業的決策層更傾向於分權型管控，這是因為他們成長於系統的、規範的組織體系中，習慣於有序授權的組織氛圍，在成長為集團公司領導者之後也自然的傾向於分權型的管控。而民營企業家則更傾向於集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境注定了企業家對於分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為集團公司之後，也還是傾向於沿用這種集權型管控。
除了上面重點闡述的這三種影響因素之外，集團管控模式的選擇還會受到政治因素、行業特徵、企業文化和集團公司發展階段等因素的影響，只有充分把握、研究這些因素之後，才能夠找到適合企業實際情況的管控模式，實現集團公司對下屬分子公司張弛有度的有效管控。
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