在封建時代，統治者為了鞏固自己的統治，利用人們對神靈的畏懼，便稱自己為天子，假借天的名義來實施自己的統治，使自己的統治披上了合法的外衣。我是奉了上天的旨意行事的，你們反抗我就是與天作對，等著挨雷劈吧。人們出於對神靈的信奉和對自然的敬畏，任由統治者擺布。
可見自古人們就非常注重權力和授權的作用。
比如我們說，諸葛亮可謂是一代英傑，赤壁之戰等廣為世人傳誦之作，莫不顯示其超人智慧型和勇氣。然而他卻日理萬機，事事躬親，乃至「自校簿書」，終因操勞過度而英年早逝，留給後人諸多感慨。諸葛亮雖然為蜀漢「鞠躬盡瘁，死而後已」，但蜀漢仍最先滅亡。
這與諸葛亮的不善授權不無關係。試想如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權於下屬處理，而只專心致力於軍機大事、治國之方，「運籌帷幄，決勝千里」，又豈能勞累而亡，導致劉備白帝城託孤成空，阿斗將偉業毀於一旦?
從諸葛亮身上，我們可以將阻礙授權的認知因素歸納為：對下屬不信任、害怕削弱自己的職權、害怕失去榮譽、過高估計自己的重要性等等。但是問題是：
集權就能有效解決上述問題嗎?「條條大路通羅馬」，只要問題能夠有效解決，領導大可不必具體處理繁瑣事務，而應授權下屬來全權處理。也許在此過程中，下屬能夠創造出更科學、更出色的解決辦法。
例如難道只有把許可權控制在自己手中才能避免失控嗎?譚小芳老師認為，事實上，只要保持溝通與協調，採用類似「關鍵會議制度」、「書面匯報制度」、「管理者述職」等手段，失控的可能性其實是很小的。
而如今的企業裡，高明的領導者更要注重合理的授權於下屬，提高組織效率。比如，有的旅遊公司剛從夫妻店轉型，領導人的小農意識比較強，要他們放權的痛苦僅次於讓他們發福利漲工資。由於知識和水平有限，有些比較專業的東西還是交給專業人士去操作。
不要不懂裝懂，權放了可心卻放不下，放權之後又常常指手畫腳橫加干預，這樣下去必然造成管理混亂。
更有甚者——有人把私營企業老闆辦公室門庭若市的情景形容為「專家門診」，很多人等著匯報、請示、簽字等。一旦老闆一段時間不在企業裡，那麼企業的很多任務作就會停滯下來，因為沒有老闆同意，沒有老闆簽字，誰也沒有權力去做，也不敢做，怕承擔不了責任。因此，寧願讓工作停下或拖著……我們試想，大到企業的發展戰略，小到企業的一支鉛筆、一株花草，都要老闆們事必躬親，老闆們把全部的精力和時間都耗在這些日常事務中，怎麼又有時間和精力去思考公司的發展戰略?
去維護和拓展對外關係呢?去拓展業務市場呢?你比如說——我有好幾次給一家旅遊企業的董事長在溝通事情的時候，中間都會不斷的被打斷，原因就是不斷的有下屬要進來請他簽字審批，其中有一次居然有十多人進來有東西要審批。
但是後來據了解，在這些需要審批的報告中，有很多只是要申請領取乙隻筆而已。
所以，企業要想實現戰略目標，實行公司化的正規管理，領導者必須得轉變意識，敢於授權，甘於授權。
傑克韋爾奇有一句經典名言：「管得少就是管得好。」乍聽此言，覺得有些不可思議，可是深入細想，豁然開朗：管得少並非說明管理的作用被弱化了，效率管理，可能會產生1000%的效果。
譚老師在培訓和諮詢的過程中，見到一些部門經理的管理方式是典型的「指令」型授權，它的特點是管理者堅持一人獨挑大樑，對下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結果，特別注重過程管理。
這種授權方式給下屬巨大的心理壓力，同時也培養了下屬的依賴性。放不開手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負任何責任。雖然管理者操心費神，最終的結果只能是整個團隊毫無生氣，毫無創造力，目標的達成與否全繫於管理者一身。
這樣的下達指令型的授權，其實就是沒有真正的授權，管理著必須亦步亦趨地監督下屬，而下屬離開管理者的指導就會不知所措。這樣的團隊怎麼可能有執行力呢?無論多麼完美的計畫，多麼偉大的目標，成功與否只能依賴管理者乙個人，這種狀況對於乙個企業是相當危險的。
可見，在實踐中，沒有支援，得不到授權，任何制度都不會順利的執行下去的。而在旅遊公司裡邊，老總的老部下跟親隨，往往是制度的破壞者跟阻撓者。面對著乙個個主管、經理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他們何?
正所謂打狗還得看主人呢，礙於情面就放他一馬。長此下去放這個一馬放那個一馬，制度也就不成制度了。而得到老總的支援與授權，拿到了尚方寶劍後，管你誰誰，只要違犯了制度就照章辦事，殺幾隻雞，就不信他們的血嚇不倒你們!
這樣其他的員工也沒有什麼可說的，公司制度也能得以順利執行。當然了，大棒是必要的，胡蘿蔔也是不可或缺的不是麼?有效的授權，對於企業有什麼好處呢?
筆者認為，有以下兩點：
1、通過有效授權，授權者將龐大的企業/組織目標輕鬆地分解到不同人身上，同時將責任過渡給更多的人共同承擔，讓團隊每乙個職員更加有目標、更加負責任、更加投入、更有創造性地工作，產生「四兩撥千斤」的巨大力量和「九牛爬坡，個個出力」的協作精神。
2、通過有效授權，企業減少了控制，擺脫了依從，領導者從權力的煩惱中走出來，被授權者增加了自主性，感受到了責任感，提高了工作的能動性，增強了自我管理能力，獲得了更快的個人成長。有效授權為企業帶來了較高的激勵水平、高效率的團隊和優異的業績。那麼，企業授權有沒有什麼秘訣去快速掌握呢?
筆者認為，主要有以下幾點：
1、基於信任：信任是授權最起碼的基礎，如果缺乏了信任，授權無從談起。如果你對你將要授權的人缺乏充分的信任，最好不要授權給他。
2、核定授權範圍：授權程度是授權的乙個重要因素。授權過少，會造成管理者工作太多，下屬積極性受挫;過度授權，會造成工作雜亂無章，管理者放棄職守，使管理失去控制。
3、權責一致：授權的前提是明確職責，這也是搞好授權反饋與控制前提。授權者必須向被授權者明確授權事項的目標和範圍，明確被授權者的權力和相應承擔的義務及責任，且避免授權中的重複。
授權是企業管理中的重要組成部分，也是企業領導要學習和掌握的藝術。
對企業來講，到底該如何做授權呢?
一、責任分解
細分責任是授權的第一步，也是最基礎和重要的乙個環節，沒有責任的授權不是真正意義上的授權，責任分解的目的就是讓受權者(授權的接受方)明確該次授權必須要完成的既定目標;明確該次授權涉及的範圍和程度，以及這些目標完成時授權者應該採用的檢驗標準。
責任分解可能是自己的職責所在，也可能是臨時性的工作任務，不管是哪種狀態，企業都應該明確責任。因為任何人只會做你要求的，而不是你期望的。當然這種責任的授予是具有時效性的。
如果一種授權失去了時效性，那就不是授權，而是該員工的工作職責了。
二、權力授予
授權者只給予受權者以責任，遠遠不夠，授權者必須就職責擔當與受權者進行有效溝通，任何職責或責任的下達都必須要讓受權者非常明確他要完成的職責和你的期望，而這些不是只通過文本來完成的，再詳細的文字也不能代替溝通，授權者要與受權者達成共識，也只有這樣，這種責任的授予才有意義。
分派了職責，就必須賦予相應的權力，沒有賦予權力的責任是沒有辦法去實現的，即使實現，也不一定是你所需要的。所以在明確職責的同時，就權力同樣需要溝通，當然這種權力的給與是相對的，隨著授權的執行，權力有可能擴大活縮小。
三、授權檢查與跟蹤
現在多數企業是能夠做到責任分解的，同時權力也是賦予的，不管科學不科學。然而在筆者的研究中，卻發現企業的授權多數到此為止。其實企業授權是乙個系統的管理保證體系，是乙個密切的閉環系統。
給與了權力和責任，授權者千萬不要忘記要按照授權專案的里程碑或定期對授權的執行進行監督。這種監督與檢查不是走形式，而是真正意義上的監督，不是簡單的給個評語就萬事大吉的。必須了解授權執行的效果及出現問題以後的及時反饋與調整，前往別到了無法收拾的時候再去決定。
一般情況下，筆者是建議受權者要主動匯報的，當然這是從理論上講的。在實際中，企業應該逐漸晚上匯報制度。按照達成的要求進行監督。
ibm前ceo郭士納曾說過：你關注什麼，就去檢查什麼。絕對有他的道理。
四、授權終止與評估
授權完成以後，就會出現乙個授權終止的概念，也是授權的最後一環，不管授權執行效果如何，都必須給與合理的評估，而這種評估必須是與受權者共同達成，評估的結果不是最重要的，關鍵是通過這種方式，可以就授權的執行做一次總結，以便在下次授權時能夠做的更好。
當然即使是授權，也必須給與一定的評估，這種評估必須是以結果和業績為導向，這也是企業必須要面對的。將授權的評估作為員工個人績效考核的重要依據之一，是企業授權體系必須要完成的。
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