公司健康發展最為重要的是做好「定戰略、搭班子、帶隊伍」 三方面工作。2023年是三星鍛造公司戰略轉型的關鍵一年，改革與發展是全年工作的主導思路，為穩妥推進公司組織機構調整工作，專案組建議此次人員調整工作分兩步走，考慮三方面風險。
第一步：總經理直管幹部調整需一步到位，快速搭建新中層管理班子
首先：鑑於專案組前期鋪墊工作已經完成，依據2023年公司經營業績完成情況，董事會應對公司高管人員管理進行問責。建議利用春節假期完成幾位高管的約談工作，做通年後將要免職人員思想工作。
其次：對於本次將由總經理直管的中層幹部崗位的調整可先對擬新任命或提公升的中層幹部進行約談，可暫不約談擬免職人員，年後以公司董事會名義正式行公文任免即可。
最終：2023年公司新管理班子由9人組成。由總經理全面負責公司重大經營決策，公司將不設常務副總經理職務；
原經營副總降級為營銷總監，專職負責公司市場拓展與產品銷售工作，不再分管採購與**工作；
總工程師與技術副總職位人選問題，建議董事會謹慎決策，無論最終人選如何，建議公司只設定總工程師職位，主抓車軸改型工作與模鍛技術支援工作；
建議提公升總排程為生產部部長，負責全面生產管理工作；
建議提公升綜合部原副部長為綜合部部長，負責公司保衛、行政、後勤事務；
建議任命總經理助理為企管部部長，配合企管部副部長，負責推進成本核算工作與績效考核相結合；
建議提公升企管部施工管理員為採購部部長，全面負責物資採購與工程施工管理，責令其提出部門管理思路，限期對採購部工作進行全面整改；
建議提公升質量部副部長為質量部部長，全面負責公司質量管理工作；
通過以上「免一位、降一位、權衡兩位、提公升五位」，最終實現總經理直管幹部的人員調整，完成公司2023年公司新管理班子的搭建。
第二步：新管理班子穩定後，逐步推進基層人員調整，落實部門定員
公司新管理班子搭建完成後，專案工作組與2月15日前配合公布「組織機構調整與部門職責」方案，明確組織機構調整思路與部門定崗定員情況，通過總經理直管的新班子，責令新班子成員按照定員方案要求，完成其所主管部門的內部人員調整工作。
（一） 市場部嚴格績效考核，自然淘汰
責令營銷總監按人、按月落實年度銷售任務分解，實現「人人頭上有指標」，建議暫不進行人員調整，根據嚴格的月度績效考核與季度平衡提成工資進行自然淘汰；
（二） 財務部提公升一名主管，協助推進二級核算工作
財務部定編為6人，編制不做調整，崗位設定上建議將原主管會計提公升為財務主管，協助財務總監推進車間成本二級核算工作；
（三） 技術部以穩定為主，留住優秀人才
總工程師分管技術部工作，應具備良好的溝通能力與管理素質，技術部目前關鍵崗位薪酬偏低，人心不穩，建議編制上不做調整，在薪酬上給予傾斜；
（四） 質量部以穩定為主，培養新人
質量部由總經理垂直管理，定編為15人，鍛件檢驗與機加檢驗人員加強培訓與考核，責令質量部部長提出優化現有人員配置的方案；
（五） 生產部需增加編制，轉運、統計工作垂直管理，重點是落實各車間定編
生產部辦公室原定編3人，調整後定編9人，增設現場主管崗位一人，負責協助生產部長推進公司安全管理與現場管理，兩名轉運司機由生產辦公室統一排程，四位車間統計編制進入生產部，由生產綜合統計進行管理，實現成本統計工作的垂直管理，便於推進二級核算；
總經理責令企管部部長、生產部長、車間主管共同研究落實各車間定編方案
1、 綜合下料車間：綜合下料車間原定編9人，調整後定編7人，分兩班作業保證連續生產，每班3人，由班長帶班，調整下料線主管崗位為排程崗位。
2、 華龍快鍛車間原定編43人，調整後定編34人，機修人員由裝置部統一管理
3、 華龍車軸機加原定編28人，調整後定編22人，機修人員由裝置部集中管理
4、 三星模鍛車間原定編16人，必須實現兩班作業，抽調小自由鍛人員與模鍛人員合併，統稱三星鍛造車間，統一進行成本核算，定編為22人
5、 三星小自由鍛原定編14人，調整後與模鍛車間合併，統稱三星鍛造車間，統一核算成本，華龍只負責車軸快鍛與機加業務
6、 三星外協機加原定編30人，調整後定編23人，需曾設外協主管崗位與華龍機加分開核算，單獨進行成本考核
（六） 裝置部維修人員實現垂直管理，暫歸生產部部長分管
公司裝置管理工作相對薄弱，建議暫不進行人員調整，總經理應責令生產部部長與裝置部部長共同擬定裝置統籌管理方案，車間機修工、電工、電焊工統一收歸裝置部垂直調配管理，優化現有人員配置，培養多面手，集中管理方案部門定編不應超過21人；
（七） 企管部實現成本考核與績效考核職能兩項的統一
企管部原定編3人，調整後定編為4人，增加人力資源崗位，調整原統計崗位為經營核算專員，實現成本考核與績效考核工作的統一；
（八） 綜合部精簡人員
綜合部原定編30人，調整後定編為23人，總經理責令綜合部部長擬定人員精簡方案，保安部門三班變兩班通過優化配置精簡人員；
綜上所述：本次機構改革工作的關鍵是把握工作節奏，分兩個層次穩步推進。總經理直管幹部的調整需一步到位，快速搭建新的中層管理班子，新班子穩定後，逐步推進基層人員調整，落實各部門定編。
三方面風險提示：
第一：總經理管理幅度大，既要做到不缺位又要堅持不越位
公司組織機構調整後，總經理管理幅度拓寬到8人（如下圖所示），管理工作的重心降低，難度加大，對時間與精力的要求大大增大。建議把握管理工作規律性，既要做到不缺位又要堅持不越級指揮。充分發揮新領導班子的能動性，適度授權，加強溝通，做實總經理辦公會，開放董事長信箱，注重制度建設，依靠制度管人。
第二：人事改革內部阻力大，內部裙帶關係嚴重，必須破除任人唯親的觀念
公司在新管理平台搭建後，可能會存在部分中層幹部畏首畏尾，自身難以推動第二步人員精簡工作的情況，或遇到外部阻力過大，難以承受壓力，主動提出離職的風險，鑑於公司機制改革任務的艱巨性，建議董事會各位股東強力支援改革工作或有必要率先垂範；
第三：績效考核工作的嚴肅性會加大離職率，事先需做好儲備
組織調整與薪酬績效改革工作可能造成基層員工離職率增加，企業短期內出現用工緊張的局面，建議公司增加招聘的渠道，做好應對預案，保證核心優秀人才不流失。
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