一、企業購併的難點
1.難以整合各自的企業文化
購併企業與被購併企業如果在企業文化上存在很大的差異，當企業購併以後，被購併企業的員工不喜歡購併企業的管理作風，購併後的企業便很難管理，嚴重影響企業的效益。
轉變員工觀念往往是最難的，需要一定的技巧與耐心。對於被併購的國有企業而言，多年積澱的組織文化具有很強的惰性，要消除國有企業員工原有的記憶延續和行為慣性，需要掌握一定的技巧，花費很大的精力。不能期待一步到位，否則很容易激發對抗性的集體行動，內部遺留的問題還不能一下子解決，發展中形成的問題需要公司瞄準時機，逐個地在發展中予以解決。
2.對於高估購併的潛在經濟效益
有些企業在購併時，會高估購併後所帶來的潛在經濟效益，或者高估自己對被購併企業的管理能力，結果遭到失敗。跨行業併購後必然帶來人才危機。彼得·德魯克曾指出，收購方在大約一年之內，必須有能力為其所收購的公司配備最高管理人員。
3.存量資產的處置是個難點
包括應收帳款和存貨的清理等方面。「有賬無值」的資產一旦處置，企業面臨大幅度虧損；若不處置就是潛虧，企業要一直揹負著包袱。
4.支付過高的購併費用
購併上市公司時，企業往往會付出較高的代價。當企業想以收購**的方式購併企業時，對方往往會抬高****。特別是在競標時，企業往往要支付高於標底的**才能成功購併。
代價高的購併會增加企業的財務負擔，使企業從購併的一開始就面臨著效益的挑戰。
二、併購與整合的經驗
1.戰略性併購應以核心能力為導向。
企業在制定併購決策之前，特別是考慮混合併購時，要首先審視自身現有的戰略性資源和核心能力，即是否具備了核心能力的培育和提公升來擴張，而不是簡單地考慮市場吸引力或短期財務利益。進行併購決策時，企業首先應該考慮，目標企業是否符合企業長期發展戰略方向，它的現有優勢資源和能力要素是否對本企業核心能力的塑造和提公升產生促進或互補作用，否則即使財務上看上去很有利，也不應該併購。
2.企業併購過程中存在著諸多陷阱，併購前的審慎調查尤為重要。
首先，在盡職調查中要充分考慮清楚目標企業賬面上不能體現的潛在的風險因素。比如，收購商業企業時，目標企業的庫存結構、應收賬款等都是潛在風險點。其次，目標企業往往會有意無意地隱瞞財務、經營等方面的問題，包括或有負債。
而目前有的資產評估報告可信度不高，併購方很多時候就因此吃虧，資訊不對稱往往會導致錯誤的併購決策，特別是當併購方高層對目標企業經營領域不熟悉，更要注意避免這個併購陷阱。
3.在進行跨行業擴張時，要充分認識擬進入行業的特性、潛在風險點以及行業風險躲藏的位置，只有做到心中有數之後，再考慮通過併購來擴張，切忌盲目跟風。
4.穩定人心，妥善分流冗員。
如何分流冗員、優化人力資源結構成為整合的一大難題。分流冗員動作輕則影響效益，重則可以決定併購計畫的成敗，很多併購計畫之所以最終功幾垂成，就是因為富餘人員的安排問題不能令各方滿意。在具體執行上，企業做到「轉製無情，操作有情」，通過講感情來維繫制度安排上可能存在的漏洞。
比如，在末位淘汰中，企業對工齡達到一定年限的員工，採用內部退養的辦法處理。
5.系統地培養被併購企業的協作能力。
被併購企業往往都曾經是某個地區、某個領域的領頭羊，併購以後成為總部下屬的乙個子公司，雖然是獨立法人，但畢竟是大團隊下面的乙個章節或音符，要服從大局的安排。被併購方要從乙個樂隊的指揮者，變成強調協同能力的樂手，這也需要乙個心理轉變的過程。這個過程可能還要延續乙個時段，不能指望短時間內就能轉變。
公司併購整合的績效分析
一 企業併購行為的原因 企業併購作為企業發展到一定階段進行快速擴張的有效途徑，克服了通過自身積累實現漸進式發展的侷限，為企業實現跳躍式甚至是幾何式數級的發展提供了可能 同時企業間的併購行為使產業資本從乙個企業流動到另乙個企業，由乙個行業流動到另乙個行業，從而實現產業產權結構的調整和資源的重新配置。西...
企業基於整合的併購管理40下
主講人 徐沁 三 盛高諮詢認為，企業併購必須從四個方面進行 剛才我們分析了一下，關於在文化 中國併購當前地一些特徵.後面我們從四個方面看一下，關於在中國當前併購活動地一些特點，最後我們談到併購整合地五項基本原則，是我個人研究以後，我認為在併購方面有沒有基本地東西，來保障放之四海皆準地東西，這是最後我...
實現整合營銷傳播的難點分析
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