青島郭金火
海爾地產經過多年的快速發展，目前已經在青島同時開發多個專案，在全國近十個城市開發專案，今後幾年也將不斷地迅速擴張。今年開始的新流程、新制度改革需要著眼於現狀和未來，在做好單專案管理的基礎上，同時考慮多專案、跨區域、精細化的管理可能與需求，在更高高度、更大範圍考慮得更長遠、更深入。尤其是在對工期、質量、成本方面起決定作用的設計管理方面，需要通過資源整合、管理創新，迅速提高管理水平，並為今後長期、健康、快速發展打下良好的基礎。
一、 單專案管理重在樹立標桿：
設計的本質就是前置，即在專案實施之前大膽設想，根據專案的資源和限制條件，把各種可能方案、風險都考慮到，選擇最合理的備選概念方案由相關專業參與決策，並對實施方案的工期、成本、技術做法進行小心計畫、論證，和深化成施工圖、材料樣板等。評價設計質量的標誌就是考慮問題是否全面，是否在把各專業的各種問題都考慮到了，不能漏項。
設計工期限制了設計需要在有限的時間內確定大量的問題，這裡關鍵的是要把設計週期分成概念方案、實施方案、施工圖、二次深化施工圖、後期服務配合等階段，每個階段由粗到細解決好本階段應該解決的問題，並經過設計單位內部各專業校對審核、公司內部各專業、各級領導的會審、評審確認，還要形成設計圖紙、材料樣板、文字說明等明確的設計成果，避免口頭相傳產生失真，同時下個設計階段不能改變方向性的決定，只能做細化調整、區域性完善。
每個專案的資源與條件都不完全相同，因此所有專案的設計都是乙個創新過程，需要創造性地解決實際問題。同時在設計流程、思維方式、常規做法上，專案之間也是有一定的共性的，每次都完全創新在時間、人力、成本上也不可行，因此通過集中優勢在重點專案上做好樹立標桿，在設計計畫、設計任務書（設計指導書）、設計合同、技術做法、建造標準、評審要點等方面形成標準，其他專案可以參照執行，這樣可以大大提高集團整體的管理質量與效率。
二、 多專案管理重在統籌資源：
有了多個專案後，除了樹立標桿並對其複製外，還需要解決資源分配問題。因為目前設計管理人員招聘是行業的共同難題，待遇越來越高的同時人員也越來越難招，如何快速自己培養設計管理人才和提高已有設計管理人才的使用效率越來越重要了。
由於海爾地產集團實行專案公司管理模式，每個專案公司都配備各專業設計管理人員成本太高也招不到人，若是真的各個專業都招到人，要麼經驗、能力不能滿足要求，要麼工作量不能飽和。海爾地產目前在青島周邊尤其是青島地區已經有多個專案，實際上有可能也需要對多個專案的設計管理人員資源統籌管理，即多個專案統一配置設計管理人員，各專業專業分工更細，人員多的專業內部還可以高階、中級、初級人員形成梯級搭配，利用不同專案的開發節奏穿插調配人員，高階管理人員負責多個專案的重點要、高難度管理工作，中初級管理人員在高階管理人員指導下通過實踐迅速成長。
另外多專案產品之間也存在資源統籌的問題，比如類似專案客戶定位重疊問題，可能導致內部形成競爭關係，而多個類似專案管理好反而可以形成產品系列形成規模優勢，統一做推廣，後乙個專案在前乙個專案基礎上公升級。同時不同專案由於資源和限制條件不同，適合不同型別的管理人員，採用不同的管理方式，因此需要對專案進行分類並統籌設計管理人員資源，恰當配置合適的管理人員。
三、 跨區域管理重在複製成功：
在「扎根青島、立足山東、機會性布局全國」的戰略下，海爾地產集團同其他國內各大房地產開發商一樣，大力進行跨區域發展。首先做跨區域發展除了增加專案機會外，主要是為了進行戰略布局，在不同區域、不同型別城市布局，應對市場的快速變化，提高抗風險能力，因此跨區域管理需要對不同城市、不同專案進行分類搭配。
其次，由於是在發源地做多專案管理有了一定基礎後做跨區域發展的，因此往往都是對一些專案、產品系列進行公升級成為品牌，組織專業力量根據不同型別的專案條件、客戶定位進行深入研發，對成功的開發、管理、產品模式進行複製推廣，高起點、高標準、快速取得認可。
再次，與各行業最優秀的單位合作，與優秀同行合作，與優質資源合作，利用合作方的資源，共同開發新市場，在當地站穩市場後快速發展。跨區域發展還應注意本土化，專案產品設計要結合地方特色，管理人員要多引進本土人才，合作方資源要本土化，讓專案及其開發團隊融入本地文化，扎根發展。
四、 精細化管理重在戰略規劃：
跨區域發展最容易遇到的問題是新進城市專案的管理水平參差不齊，由於當地特殊的政策、規範、客戶需求，以及在企業文化方面的差異，在複製成功經驗（包括合作單位的）時容易出偏差。這需要對設計管理的各個專業、各個階段的設計成本成果進行拉網對標，不僅參照自己的標桿專案，也參考合作單位、當地成功開發商專案的成功經驗；不僅在事後做對標，而是在開始就明確對標目標及其保障措施。在做好對標的基礎上，對於開發較成功的專案形成成熟專案做法，通過試點專案推廣，在產品系列、部品、景觀、精裝修等方面結合外部的成功經驗上做標準化，不重複犯同樣的錯誤，在高起點上快速開發，提高速度，保證質量，形成規模優勢，降低採購成本。
在多專案管理和跨區域發展時還要注意區域、客戶、市場的聚焦，逐步提高標準化專案、產品的比例，逐步擴大同類專案、產品的規模。同時利用漏斗原理，與大量優秀供方形成戰略合作，減少採購談判工作量、縮短採購週期、降低成本、提高質量的同時，共同開發產品，也為將來大力發展工業化生產做準備，以減少現場溼作業，提高質量、縮短工期，迴圈利用、減少汙染。
大型企業之間的競爭往往是文化層面的競爭，滿足客戶精神需求、建設企業文化是企業提高長期競爭力的必經之道，海爾地產可以用「新東方主義」統一「第九代商業」、「小戶大家」、「雲社群」等理念，打造具有中國地方民族特色、與當代中國人生活方式相適應、應用現代科學技術、講究生態環保的企業、專案、產品特色。
精細化管理關鍵是要做好戰略規劃，把長期發展目標分解為中、短期階段性目標，從集團到城市、專案統一做規劃，集團與一線之間有分工，不同專案公司之間也需要一定的分工協作。
總之，設計管理改革是乙個系統工程，是需要長期堅持、逐步深化的。海爾地產在單專案管理水平還有待提高的情況下，已經同時面臨多專案管理、跨區域發展的問題，我們需要重視提高每乙個專案的管理水平，並聚焦資源、集中突破重點城市、專案，同時開展改革流程、樹立標桿、打造品牌、拉網對標、標準化、聚焦發展、戰略採購、文化建設等工作，為將來的工業化打下良好的基礎。
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