晨星公司為生產高科技產品的製造型企業，由於良好的外部市場環境和正確的內部決策，2023年初公司獲得了高速發展的契機。目前現有人員700人、02年全年產值2.4億人民幣，並正在積極進行上市準備。
公司最高領導層很快就意識到公司內部學習速度必需與公司發展速度相匹配，這樣才有利於公司的健康發展，因此培訓工作得到了前所未有的重視。
為此公司新增培訓專員一職，其隸屬人力資源部，並接受人力資源部經理的直接管理。培訓專人負責，使培訓逐步走向了正規化。同年8月晨星公司通過了iso9001:
94轉iso9001:2000的dnv認證，新的質量體系對培訓提出有效性的要求，此後培訓專員開始實施單個培訓控制，增加了若干培訓跟蹤方法。例如：
教師授課評估、5級課程滿意度調查、課後測試、關鍵指標追蹤等。隨著培訓量的增大，培訓專員無法對所有培訓進行跟蹤，只能選擇培訓投入大的、或課程重要性強的、或培訓被關注程度多的課程進行評估。
年末培訓專員提供了以下資料：全年培訓次數 67次；全年受訓人數1393人次；年度計畫達成率99%；年度培訓覆蓋率278%；培訓跟蹤率70%；跟蹤反饋優良率95%。（所有資料的**都有各類記錄做支援，統計真實）從數字上看02年度的培訓工作似乎很有成效，但多數部門經理反饋培訓並沒有達到持續改善的效果，似乎培訓只停留在課堂上，隨著教室大門的合攏，培訓也就此結束了。
為什麼會這樣呢？該如何改善呢？筆者認為：
首先培訓專員在培訓有效性工作上沒有找到工作重點。
培訓的根本目的：通過培訓，企業得以持續改善，調整自身的知識結構，適應外部變化，持續地保持並增強競爭力。因為是環境的變化、知識的更新才使得培訓有存在的理由和意義。
持續改善是其核心思想而評估培訓本身對培訓並沒有重要意義，將已有的經驗運用在未來的培訓中，不斷改善培訓，提高培訓有效性才使評估產生價值，因此培訓有效性改善才是培訓專員應該努力的方向。
再次單個培訓效果很難達到培訓改善的目的
單個培訓控制：對某乙個培訓課程進行執行、評估。其主要解決了4w和2h的問題，即培訓做什麼（培訓內容）、為誰做（培訓物件）、由誰做（培訓教師）、怎麼做（培訓形式）、在哪做（培訓地點）、何時做（培訓時間）。
因此它能向企業提供僅限於培訓小時數、培訓人次、心得報告、滿意度報告等這些簡單的培訓效果反饋。培訓控制力圖完善培訓流程，完成評估後即被認為是流程的結束。垂直方向的流程完善了，那水平方向呢？
單個培訓控制在此方向上毫無作為。如果把單個培訓控制比作制定良好的工藝流程，提高一條生產線的生產效率的問題，那麼在現實中我們同時還面臨著怎麼管理好乙個由多條或許多不同功能生產線組成的生產車間的問題。
改善方案：培訓專案管理
借鑑了qc到tqc以及績效管理到戰略績效管理的發展，筆者認為培訓有效性改善發展的方向為，單個培訓控制過度到專案培訓管理直至全面（戰略）培訓管理。
培訓專案管理其定義是針對固定的一群人或者是確定的需要改善的乙個現狀或問題，制定相關的系列培訓組成單個培訓專案，其通過計畫、執行、評估、調整專案內部課程來達到培訓有效性改善的目的。相對於單個培訓控制其明顯優勢在於：1、更好的適應變化的環境。
2。培訓專案管理包含怎樣更好的達到培訓的目標和培訓專案自身的改善。是乙個良性的迴圈。
3、實現多個培訓的統籌，對培訓進行二維視角管理。具體來說，計畫建立在具有明確改善目標的基礎上，使培訓更具針對性和跟蹤的可操作性。執行、評估、調整，迴圈作用於整個專案的生命週期，在專案本身及目標恆定的前提下，依據內外環境的轉變和培訓物件反饋的情況及時調整單個培訓課程，調整的手段包括增添、刪除課程；增加、降低課程難度；調整培訓程序；改變培訓方法等，保證了課程對目標及學員的及時適應，避免了常規的年初計畫與企業現實發展的脫節。
專案的最終評估主要檢查其是否達到了預先設定的改善目標，其資料基礎原於此專案中的許多已做的評估，我們並不能保證每個課程都是有效的（內、外部環境的變化、教師選擇的遺憾、學員接受能力的侷限等眾多因素都會造成課程效果的不理想），但是通過調整以及課程跟進卻能在專案內減弱個別課程的無效性，並且讓失敗的經驗發揮出積極的作用。在評估培訓效果的同時也進行了效果過程改善是培訓專案管理的最大特點，課程評估是培訓的縱向控制，課程評估後的調整在是橫向上對培訓加以改善，應用多個培訓課程管理的協同作戰，相互結合，協調；實現1+1>2的效果。專案評估結果是改善後的效果反饋。
培訓專案管理可以實現二維培訓控制。
全面（戰略）培訓管理是在培訓專案管理的基礎上引入企業戰略作為第三根控制線，並且以其為主控制方向對培訓做三維管理。全面（戰略）培訓管理比培訓專案管理更能適應市場的變化和企業發展的需要。但是想在企業內部實現全面（戰略）培訓管理需要許多必要但是普遍缺乏的條件，最高領導層是否真正重視培訓工作，組織結構是否支援培訓管理參與最初的戰略決策，培訓管理人員是否有足夠的資源進行培訓控制，國內能符合以上條件的企業是少之甚少。
相比而言，培訓專案管理實施所需的條件幾乎類似於單個培訓控制，它無需改變公司已有的高層管理模式，只要公司每年具有一定數量的培訓量，就可以逐步推行培訓專案管理。
2023年初培訓專員以此思想執行了第乙個培訓專案「班組長能力提公升」
公司在高速發展的過程中，一線生產員工從02年3月的150人增加到03年1月的500人。人員急劇膨脹暴露了許多管理問題，也為質量控制帶來了極大的隱患。其中較為突出的是班組長一線管理薄弱，其具體表現為1、蠻橫管理、生產員工與班組長之間產生不和諧，抱怨頻頻2、生產安排不合理，生產現場時常發生等工待料現象；3、物料控制隨意，物料損耗日趨嚴重；4、產品直通率明顯底於往年。
分析後發現其產生的原因1、當時80%現有班組長都沒有超過3個月的一線管理崗位工作經驗2、班組長普遍**於生產員工隊伍，平均學歷水平為高中以下3、由於生產需要，匆忙提拔後的班組長並沒有經過系統的崗位培訓。
針對這個棘手的現狀，公司人力資源部結合生產部從人員管理、物料控制、現場管理三個方面確定了此專案的目標1、能將人員管理的基本原則和常用技巧運用於日常工作，減少蠻橫管理、樹立威信2、明確公司物料控制的相關規定，降低目前的物料損耗。3、了解現場管理的定義、內容，掌握公司已推行的現場管理辦法及標準。由於公司對班組長每日進行考核評分，考核涉及產量、質量、物料控制、現場管理，因此班組長在培訓專案實施前後的得分情況，將成為此次培訓專案有效性衡量的主要資料，並且在專案實施的前後，為一些無法定量考評點特意設計了一些調查問卷，員工及部門經理的前後反饋，將成為另一輔助評估依據。
最初我們把此專案週期定為四個月即從03年的2月至同年的5月，每月推出乙個課程，其分別為〈紀律維繫尊嚴〉、〈公司程式檔案、質量檔案學習〉、〈物料控制〉、〈一線生產管理技巧〉，經過兩個月兩個課程的實施和對已授課程的評估跟蹤（課程評估、績效對比、培訓需求調查），我們發現班組長對課程的掌握程度很不理想，其普遍反映課程難度大且與實際工作聯絡少。此時公司又提出了加強關鍵工序質量控制的倡議。依據上述情況，專案進行了調整1、延長專案期限，專案結束時間修改為03年7月。
2、增加、修改課程：4月及以後課程安排如下〈一線生產管理技巧—實物篇〉、〈關鍵工序工藝〉、〈班組長職責—公司篇〉、〈用好你的物流員〉。內容修改的核心思想為，增加實用性、降低理論性，符合公司現狀。
3、向所有承擔備課任務的教師提出以下要求，並加大這些要求在教師評估項中的權重a、多利用實物、現場講解；b、授課語言力求樸實、易懂；c、內容可以精練，但力求講透；d、內容聯絡公司實際情況並且容易掌握使用。4、試著讓優秀班組長在某一課程的某一內容中現身說法。
此專案目前並沒有結束，現在我們還未得到最終的效果展示。但從後兩個課程的評估反饋情況，及班組長績效考核和現場管理的跟蹤資料來看，此專案已起到了明顯的效果。當然除了上文展示的大調整外，根據學員的反饋、課後測試的結果，我們還運用更換教師、不合格者補課等許多小的調整，才獲得了今天的成績。
從事實來看，此專案在初定時並不很適合受訓人員，但經過培訓專案管理的迴圈作用（計畫、執行、評估、調整），目前情況已轉入正軌。其原因在於1、培訓改善措施的有效範圍得到明確定義，即目標明確，既而有了統一作用於一系列培訓的方針。2、培訓專案在訂立之初即為目標選定若干個評估項，並確立了評估方法，可以大大避免單個培訓效果評估的侷限性。
3、因為脫離了單個培訓的狹隘視角，不再計較單個課程上得失，自然的引出了培訓形式的多樣性，以前不能直接產生效果的一些課外的，或者說是非常規的培訓手段，現在可以放到整個培訓專案中衡量其價值，長遠來看有利於整個公司良好的學習風氣的營造。4、適應公司管理重心的調整。
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