許多優秀管理者是從一線銷售人員做起的。有的人成功了，成長為行業內知名經理人；然而更多的人沒有從銷售更好的過渡到管理層，業績反而不如原來的崗位理想，搞得身心俱疲，結果要麼從頭再來，要麼跳槽轉行！原因可能很多，天時、地利、人和都有可能存在未知數，在這裡只**一下，這種職業崗位的變化，自身可以控制的決定因素。
一、 合：
作為管理者，是整個部門、公司、專案的代表，它不僅僅依靠自身的力量和能力，投資人要的是「合力」，是整個部門的力量，這不像一線業務員那樣，業績很好月底交差，這裡更多要投入精力的是「統籌」與「協調」，讓團隊的力量向乙個方向努力。
二、 謀
很多人把銷售管理者比作「將軍」，這個比喻並不很貼切，「將軍」更多講得是勇氣，千軍萬馬中取上將頭顱，而銷售管理人光靠勇氣是遠遠不夠的，一往無前不計後果，一旦產生損失投資人可不答應，他們更需要的是管理者用一線的經驗，縝密的計畫，有效的執行。會不會熟練地運用計畫工具也是銷售人員與管理者之間重要區別，有人下棋可以想三步，有人可以想到五步、六步，計畫越縝密勝算也越大，從這個角度講，銷售管理人更應該做好「謀士」的工作。
三、 評
作為管理人員，尤其是剛剛上任的銷售管理人，容易按照以往的慣性從事新工作，憑經驗辦事、輕率決策，加之「新官上任三把火」，往往沖昏了管理者的頭腦，這就需要保持，階段性的總結工作，及時調整偏差，才能有效保證營銷工作的完成。
四、 借
營銷管理工作不是新課題，前人早有成熟的管理經驗，同行業也有可以借鑑的好方法，針對專案的自身特點融入已經成熟的管理方法，因地制宜地嘗試推行，逐步改進，最後形成自己的管理方法。
五、 謙
崗位的轉變首先要面臨就是心態的調整。眼高手低、唯唯諾諾均不可取。心態保持平和，處世不驚，遇事不亂，謙虛聽取別人的意見，穩坐軍中帳，才能使整個團隊保證穩定的發展。
六、 轉
銷售人員的工作側重的是執行，管理者更多的是策劃與管理，這就如同「棋子」與「下棋人」的區別一樣，很多管理者都喜歡做事親力親為，榜樣作用當然效果明顯，但是由於過多的參與具體工作，往往會使銷售人員無所適從，更為重要的是這種工作方式會占用管理者大量的思考時間，其實是丟了西瓜撿芝麻。
七、 試
在所作的銷售策劃中，劃定一部分自行操作的部分，由自己負責完成，既可以得到最真實的一線市場資訊，又可以用「言傳身教」的辦法樹立威信。
八、 廣
廣結行業內的朋友，傾聽他們的意見，敏銳感應市場資訊，加強與銷售相關各環節的溝通，爭取信任和理解。
九、 導
銷售團隊中成員必然有能力強弱的差別，經驗、責任心，情商都會有不同，眉毛鬍子一把抓，逮誰是誰，根本無法發揮成員的潛能。把性格外向的、敢說敢幹的放到新市場開發上，把經驗老到，成熟穩定的放到大客戶維護上…對號入座，按才分工，因勢利導更能保證高效率的工作推進。
十、 財
管理者不同於銷售員，對成本、預算、費用等保證公司盈利的資料要通盤考慮，專案運作與持家一樣，會理財才會當家，「少花錢多做事」是任何投資人都不會反對的準則，專案策劃與執行管理中，財務意識隨時貫穿其中，才能更好的發展專案。
由銷售向管理轉變需要關注的環節還有很多，口才的鍛鍊、文采的提高、專業知識的學習、情商的培養等等，光有熱情還遠遠不夠，「事情能不能做」、「事情能不能做好」、「事情能不能做的最好」之間的差別很大，在保證心態平和的前提下，把專案細節做到自身的極至，才能坐得更穩，走的更遠。
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有時候我覺得員工們認為他們的老闆就像神仙或聖誕老人一樣無所不知，對一切事情都瞭如指掌。但事實上，他們並不是這樣，他們也和我們一樣是有血有肉的人。他們比你有更重大的事情需要去擔心。不僅如此，反過來也是如此，至少應該是這樣的。人們太過於關注他們的老闆。或許人們最普遍的動力就是老闆 員工或者兩者什麼時候會...
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4.給你的老闆他需要做這項工作所需要的東西 不多也不少。當然，也有一些微管理狂，或許我們可以把他們看作是猥瑣的人。但是大多數時候，老闆之所以採用微管理的方式是因為他們未能得到有效處理他們的工作的方式，或者是他們擔心你不能做好。最好的辦法就是問問發生了什麼事情，問他需要什麼東西。然後把他需要的東西給他...
如何開展和實施銷售部成員的管理
4，設立工作表現獎 除了基本工資和提呈外，對表現好的員工給與獎勵，比如對指標完成好的員工，或者出勤率高的員工，設立提成以外的額外獎品或獎金，或者安排餐飲旅遊娛樂活動等，作為對其的獎勵。設立獎勵的目的，是為了避免無故缺勤，避免完不成指標。具體用那種獎勵方式獎勵物品，可以徵求當地銷售人員的意見。5，設立...