第1講銷售隊伍現存問題剖析
【本講重點】
銷售隊伍的核心作用
銷售隊伍常見的六個問題
現存問題的原因及後果分析
實際上，營銷的整個過程就是「推」和「拉」兩個動作。
◆拉動動作，就是企業通過形象展示、產品設計等多種營銷組合手段，使消費者主動上門求購產品或要求服務。
◆推動動作，則是指企業推動渠道的設計——通過銷售隊伍的推廣，把產品或者公司的形象有效地介紹和推廣給客戶，使客戶更深刻地認知產品或服務所帶來的價值。
建設與管理銷售隊伍屬於推動工作中的問題，其目的就是希望通過銷售隊伍把推動過程做好。
圖1-1 市場運作的「推拉太極」
銷售隊伍的核心作用
圖1-2很好地顯示了銷售隊伍在企業中的核心作用。顯然，銷售隊伍是企業實現經營目標的實際承載者，是連線企業的策略、設想與目標的乙個關鍵環節。
◆一方面，高效的銷售隊伍可以把企業的形象有效地傳遞給客戶，可以把企業中非常好的運作策略思想傳遞給客戶，可以很好地向客戶展示企業的形象，可以幫助企業實現超越競爭對手的目標；
◆另一方面，銷售隊伍最終要實現產品的銷售並收回產品或服務的款項，同時還要確保顧客滿意。
總之，通過塑造良好口碑和影響力來促使客戶持續地購買企業的產品或服務，這就是銷售隊伍的核心作用。
圖1-2 銷售隊伍核心作用示意圖
銷售隊伍常見的六個問題
1．銷售人員懶散疲憊
銷售隊伍常見的第乙個問題是銷售人員懶散疲憊，尤其是當銷售人員進入成熟期之後，更容易出現這種問題。
（1）銷售人員的3個發展階段
■生存期
生存期一般是半年左右的時間。這半年屬於銷售人員的生存期，也就是說，如果半年之內，銷售員能夠完成其基本銷售業績或者通過銷售部相應的考核，那麼就能被留在銷售崗位上。
■成長期
成長期一般是半年到一年半的時間。這一時期的銷售人員一般都已經成功簽單了，或者叫「冒泡」了。由於更廣泛地接觸客戶，因此對產品和客戶的理解也更深，業績會一天天在進步。
■成熟期
一年半以後，銷售人員一般就進入了成熟期。這個時期的銷售人員慵懶疲憊的現象最為普遍，往往令銷售經理或者銷售主管非常頭疼。因為成熟型的銷售隊伍，承擔了銷售的絕大部分業績或者絕大部分的工作，所以他們的慵懶疲憊往往直接導致業績的動盪和下滑。
（2）銷售人員懶散疲憊的主要表現
■晚出早歸
指銷售人員拖得很晚才出去見客戶，或者找藉口從客戶那裡早回來，這是懶散疲憊的第乙個表現。
■辦事拖拉
懶散疲憊的第二個表現就是辦事拖拉。例如該給客戶打**卻莫名其妙地往後拖；該拿出具體方案，也莫名其妙地往後拖，直到客戶開始催促才去做。
■工作消極
懶散疲憊的第三個表現是平時工作消極。整天坐在那裡連眼皮都不願意抬，好像特別累，其實並沒有做什麼事情。
懶散疲憊是乙個非常嚴重的問題，它像一種瘟疫一樣，容易在整個隊伍中蔓延。尤其是比較成熟的老業務員，其他業務員都看著他，如果他表現懶散，那麼不但他自己的工作績效會下降，而且還會影響其他同事。
2．銷售動作混亂
銷售隊伍常見的第二個問題是銷售動作混亂，無章可循。客戶僅僅提出了一項需求，銷售員就盲目地把**報出去了；客戶僅僅想了解產品，銷售員就把全部的產品資料都給出去了，而且還放棄了與客戶接洽的很多渠道及跟進的一些流程或手段；還有的根本沒有針對客戶的需求來介紹產品，彼此沒有成功「對接」。這都是銷售動作混亂的表現。
不僅初級銷售人員會發生銷售動作混亂的錯誤，有些已經做了一年多而且業績還不錯的老業務員也會出現類似的問題。儘管一年多的銷售額完成了，但是隱性的損失還是非常大。因為客戶很可能是在別無選擇的情況下，或者是出於別的原因，才最終選擇了銷售的產品，但是顯然客戶不可能對「牛頭不對馬嘴」的銷售工作真正滿意。
從嚴格意義的銷售流程來講，銷售員的混亂動作肯定給客戶留下了乙個壞的印象，這就是銷售隊伍常見的第二個問題。
3．銷售人員帶走客戶
這個問題在一些中小型企業裡尤為突出。在銷售產品的核心競爭力或者是企業的核心競爭能力不是很好的情況下，銷售人員特別是比較好的成熟期的銷售人員帶走客戶的現象就尤為嚴重。
【案例】
ａ公司是一家從事建築工程方面的軟體及相關的解決方案銷售業務的企業。一年前，該公司的劉經理招了一名業務員。這名業務員對行業不甚了解，缺乏基本的經驗。
劉經理對這名新員工很重視，親自輔導他，幫著他一步一步地成長。經過半年多的不斷學習、實踐，這名業務員成長起來了，也開始有訂單和銷售額了，總體看來發展得很好。但是一年以後，這名業務員直接投奔ａ公司的競爭對手，而且把將要與ａ公司就要簽約的兩名大客戶也帶過去了，他自己也當上了經理。
這就是非常嚴重的帶著客戶跑的現象。對此，銷售經理往往極為頭疼，因為這種帶著客戶跑或者自立門戶或者投奔競爭對手的行為對企業的傷害非常大。
4.銷售隊伍「雞肋充斥」
所謂「雞肋充斥」，是一種什麼現象呢？就是能者走，劣者下，庸者留。也就是說，有本領、有想法或者想掙錢的銷售代表辭職走了；能力確實很差的，隨著考核早晚被淘汰掉；而那些工作能力一般的人留了下來。
這個問題也讓銷售經理很頭疼——看著乙個個都坐在那裡不出去跑業務，好像都不是來幹業務，而是來領「出場費」似的。雞肋型銷售人員往往就守著底薪，看上去也在工作，但是工作缺乏創造力，沒有激情，工作能力非常有限。雖然銷售隊伍中的每個個體不能說完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整體來說隊伍素質非常差，因為其中「雞肋充斥」。
5.好人招不來，能人留不住
銷售隊伍常見的第五個問題，就是好的銷售人員招不進來，有本領的銷售人員又留不住，這也是乙個非常普遍的問題。
好的銷售人員招不來有多方面的原因：可能是經理對公司理念理解不夠的問題；可能是薪酬方面的問題；也可能是運作產品方面的問題，等等。此外，有本領的人的要求會越來越高，企業很難滿足每乙個人，於是能人往往跳槽了。
有的銷售人員找藉口請「長假」，其實是到別的公司去上班，有的甚至直接去了競爭對手那裡。
【自檢】
很多公司市場開拓的不錯，產品賣得不錯，銷售人員底薪也不低，但是仍然招不到好的銷售代表。你所在的企業也存在類似的情況嗎？如果存在，你準備如何解決？
6.銷售業績動盪難測
以上的幾個問題最終導致了銷售隊伍的第六個常見問題——業績動盪不穩。這個問題的典型表現就是：當某一名銷售員成功簽了一兩個大單子的時候，整個銷售部都非常激動，其銷售業績「呼啦」一下就漲上去了；一旦市場需求進入相對平緩期，整個銷售隊伍的情緒又下去了，其銷售業績將大幅下滑。
現存問題的原因及後果分析
原因分析
銷售隊伍的上述常見問題一般是出自3個方面的原因：
圖1-3 銷售隊伍出現問題的主要原因示意圖
1．結構設定不當
銷售隊伍出現問題的乙個重要原因是整個銷售管理系統的結構設定存在問題，尤其是銷售隊伍管理的結構設定有問題。
銷售目標的確定、銷售的組織形式（是按產品劃分，還是按客戶群劃分或者是簡單按區域劃分）和流程的搭配（到底什麼時候和技術部門配合，什麼時候向其他部門申請，應收賬款怎麼協調控制）等等，這些都屬於結構設定問題。如果結構設定不當，就會產生諸多方面的問題，包括前面所講的6大類問題。
【案例】
獨當一面，單線聯絡
在市場劃分上，ａ公司簡單地按地區來劃分，其結構設定是區域型組織模式，也就是張三負責東城區，李四負責西城區等。例如張三負責東城區的整個銷售工作。這就形成一種獨當一面的局面，單線聯絡，即東城區所有的客戶都是張三單線接洽、聯絡。
銷售初期，經理給了張三一些名單，讓張三去接洽客戶。開始時張三還跟經理交流客戶各個方面的情況，但隨著業務能力的增強，他覺得自己完全可以掌控這一方的客戶。因為所有的客戶雖然認識了公司，但更多是認識自己，在客戶眼中，公司和張三完全是一體的，他代表了公司，代表了所有的產品，這就是典型的獨當一面、單線聯絡案例。
獨當一面、單線聯絡，實際上就等於把這個區域完全包給銷售員了。在這個結構下，公司和銷售經理所掌控的客戶資訊非常少，這就是結構設定上出現的問題——缺乏相應的側面性結構和基礎結構。
2．過程控制不佳
造成銷售隊伍出現諸多方面問題的第二個原因，就是過程管理控制不當。銷售經理或者總經理管理銷售人員的工作主要有3個方面：招聘、培訓和管理控制。
如果對這3項工作把握得不理想，也就是過程控制不當，就容易產生問題。
【案例】
承包制、放羊式管理
ａ公司的銷售部制定了明確的政策，只要銷售員在乙個季度之內拿到一定額度的訂單，銷售一定套數的管理軟體，就算完成銷售指標，就能夠拿到底薪和比較高的提成。這樣ａ公司的銷售人員都一門心思放在業績上了，而中間的管理動作如參加公司的例會、參加公司的培訓、參加公司的文化和制度方面的學習、填寫必要的管理表單以及進行工作談話等等，都沒有了。由於平時這方面缺乏管理，銷售員很自然就認為只要把業績搞好就是最好的，而且這些業績全是自己乙個人努力的結果。
承包制、放羊式管理就是業績一票否決。顯然，ａ公司的承包制、放羊式管理導致了銷售人員的思想變化，也最終導致企業對整個銷售部門的管理混亂。
3．評價和培訓不到位
第三個原因是團隊的評價和培訓存在問題。那麼應該怎麼做？在團隊的發展過程中，對銷售人員評價之後，應該針對不同人員分別採用不同的作法：
哪些人應該培訓輔導，哪些人應該激勵，哪些人需要繼續觀察，哪些人應該調整崗位或者辭退等。
【案例】
疏於培訓，草莽英雄
ａ公司從來不重視對銷售隊伍的培訓，培訓機制存在著許多不足的地方，結果銷售人員只能「八仙過海，各顯其能」：有的銷售員對產品的了解比較深入，於是以產品去打動客戶；有的酒量很不錯，於是經常與客戶「煮酒論英雄」，以酒量去征服客戶；有的則搞一些桌椅底下的交易，專走旁門左道。運用以上各種方法，ａ公司的一部分銷售人員也的確有了不錯的業績，這部分人，就是所謂的「草莽英雄」。
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