獲得諾貝爾經濟學獎的史蒂格爾教授在研究中發現，世界最大的500家企業全都是通過資產聯營、兼併、收購、參股、控股等手段發展起來的。也就是說，併購已成為企業超常規發展的重要途徑。
併購能迅速擴大企業的經營規模，提高綜合競爭能力，但併購失敗的現象也是十分普遍的。麥肯錫的「企業領導中心」研究了116起併購案例，發現只有23%的企業獲得了成功。我國企業併購的成功率更是低的令人吃驚，據有關專家估計，我國併購成功率不足10%，上海的一項調查也表明，90%的企業兼併沒有達到最初目的而失敗。
究其原因，大量調查顯示主要是對併購後的管理問題，特別是對併購後的財務管理重視不夠。因為忽視併購後的財務管理可能使原先經營正常的企業陷入財務危機，從而使預期的「協同效用」難以發揮。
一、企業併購後財務管理的含義和模式
企業併購後財務管理，就是利用特定的財務手段，對財務事項、財務活動、財務關係進行整理、整頓、整治，以使企業的財務運作更加合理、協調，能相互融合的一種自我適應行為，是對現有財務管理系統的調整和修復，是企業擴張的需要，是發揮企業併購所具有的「財務協同效應」的保證，是併購方對被併購方實施有效控制的根本途徑，更是實現併購戰略的重要保障。企業併購後的財務管理主要有兩種模式可供選擇：
（一）移植模式。移植模式是指將併購方的財務控制體系適時的全面移植到被併購企業中，強制性地要求被併購方貫徹執行。該原則主要適應於以下幾種情況：
（1）被併購方的管理體系尤其是財務管理體系混亂，嚴重影響了被併購企業的發展，而併購方企業有著科學完善且行之有效的財務管理體系。在這種情況下把併購方的財務管理體系或者是根據被併購方的具體情況，參照併購方的財務管理體系設計新的財務管理體系，採用強制性的注入方式，直接注入被併購企業。這樣，不僅會有效改善被併購方的財務管理狀況，還可以加快整合的程序。
（2）併購方為了迅速擴大自身的規模，一次性的併購多家企業。在此種情況下，就可以把併購方的財務管理體制直接移植到被併購的各個企業當中，這樣有利於併購後整個企業集團業務的開展。
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