（1）「流程清」的核心是流程標準化
企業的經營活動是由許多流程所構成的，如採購、**、財務、人力資源、生產、裝置、銷售等。實施erp系統實際上就是將這些流程整合起來，提高效率和降低成本。所以，企業在實施erp 時關注的焦點應該是流程而不是軟體技術。
有一句俗話是這樣說的：如果說資料是雲erp實施的基石，那麼流程就是erp實施的靈魂了。
大家都知道，erp強調的是流程的標準化和固定化，沒有流程的標準化就沒有erp實施成功的可能。因此，流程缺乏標準化對於急於實施erp的企業是致命的，因為沒有先把流程合理化、標準化就去把流程固化到erp系統裡，企業在處理業務時就必然會感到不順暢。所以，「先流程標準化，後資訊化」是實施erp倡導的一條基本原則。
也只有將企業所有的業務流程都整理出來，實現標準化、程式化和書面化，把企業的業務流程從「人治」提公升到「法制」的層面，實施erp才會做到「流程清」,才會事半功倍。
（2）「資料準」在於準確計量和定額
說到資料在erp應用中的重要性，大家最常掛在嘴邊的一句話是「三分技術、七分管理、十二分資料」.因為沒有高質量的資料，erp應用就成了無源之水。因為資料錯誤的話，即使erp上線了也是沒有任何意義的，反而會是系統失敗或者掉線的導火索。
erp資料分為靜態資料和動態業務資料。靜態資料報括基礎資料和期初資料，只有準確無誤的把靜態資料錄入erp系統，erp系統才會有乙個良好的開端。否則，erp系統在原始賬目時就已經出錯了。
至於動態資料就有一句更通俗的話，就是「垃圾資料進，就會垃圾資料出」.因此，當沒有真實可靠的資料基礎時，希望erp應用能帶來效率的提高也就成一句空話。所以，做好基礎管理的定額和計量工作，是保證雲erp資料質量的先決條件，也是保證erp資料質量的關鍵一步。
（3）「規則明」在於制度規範化
在erp實施中，沒有把erp實施當作是一場管理制度規範化的運動是大多數erp系統沒有成功的主要原因。因為erp上線是一種部門利益和人員利益重新分配的過程，是規範化制度和隨心所欲的管理習慣發生衝突的過程。經驗告訴我們，基礎管理薄弱的企業，普遍會存在「無法可依」、或「有法不依」的「 人治」管理，這種非規範化的管理方式是與erp實施所要求的「法治」方式是相違背的。
例如，當企業的規章制度不明確時，或制度沒有被有效執行時，利益衝突往往會導致erp實施名存實亡，erp實施也就必然會擱淺。大多數基礎管理水平差的企業，erp失敗或效果不佳的癥結也就在於此。因此，理順了流程關和資料關並不代表erp就能夠順利上線，為了erp能順利實施、上線及執行，必須還要用規範化的制度來保證erp實施活動能被正確的執行。
二。企業解決基礎管理薄弱的策略
從上述分析可知，erp實施強調先要打好基礎管理，並不是毫無根據憑空丟擲的乙個概念，而是符合雲erp實施要求的。因為只有加強基礎管理，才能使日常工作步入專業化、制度化的軌道。所以，希望打好基礎管理的企業，可參考以下的方法和策略：
（1）從流程標準化著手，建立明確的流程框架
據調查顯示，許多準備實施erp的企業在業務流程上還停留在「隨意性強」的階段上，因此要求企業在應用erp之前先要把流程形成制度化、標準化以及表單化。例如，先建立以責、權、利為基礎的流程框架，然後通過這種基礎管理建設使企業常規的事件納入標準化、規範化、表單化的流程管理，以形成統
一、規範和相對穩定的管理體系，以此提高erp實施的成功率。
（2）從制度規範化開始，做到有法可依
當企業的規模越來越大時，千頭萬緒的事情也會越來越多。如果這時企業的管理還處於「人治」的管理階段，難度就會非常大。因此，企業需要先制定一套規範化的控制系統，使企業的每乙個崗位、每乙個活動、每乙個時刻都處於受控之中，使到企業能做到決策程式化、考核定量化、權責明晰化、措施具體化和控制過程化，最終也能確保erp實施的順利執行
（3）認真做好定額和計量，確保資料真實可靠
任何資料都是由一定的「量」組成，因此為了確切地獲得其真實數量值，必須要做好計量工作。正如門捷列夫所說：沒有計量，便沒有資料。
計量是企業生產的技術基礎，如從原材料的篩選到定額投料，從工藝流程監控到產品的品質檢驗，都離不開計量。簡單的說，沒有準確的計量，就沒有可靠的資料，當然也就無法確保erp系統需要的高質量資料了。因此，只有認真做好計量工作，才能保證計量資料的有效性，再經過長期資料積累和統計分析，就能制定出合理的定額，也只有這樣才能真正得到高質量的erp資料
總的來說，夯實的基礎管理是erp實施成功的基石。如果企業在基礎管理上不能達到一定的程度，又不願意下決心和下功夫去解決，這樣就不應該匆忙的進行erp建設，因為在這樣的情況下實施erp系統，效益注定是不佳的。
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