如果想使員工成為一名合格的管理者，公司必須制定能夠讓他們成長的方案。開發員工的管理能力可以讓其更好的為組織服務，也同時讓組織不至於在人員流失時一下子出現斷層。會計的運用為人力資源提供了一種評價開發方案究竟能為組織帶來多大價值的評價方式，還可以計量開發方案所帶來的價值相對於開發投資而一言是否帶來了正的回報。
下面以a汽車銷售公司為例說明。首先，第一步是計算不同級別不同職位員工的價值。可以運用前面介紹過的價值計量的方法，如工資報酬法、調整後的未來工資報酬折現法等，進行計算。
現以某汽車銷售公司的會計類職位為例進行說明。該公司的會計的職業生涯發展一般是:出納、初級會計、高階會計和會計經理。
通過計算，確定每一職位的價值如下：出納15000元，初級會計25000，高階會計35000，會計經理50000，如果員工離職，價值將為0。然後，從企業中抽取人數相同的兩批員工，一批參加企業的開發方案，另一批不參加，對這兩批員工t年和t+l年的職位變化做比較。
可以得到以下表2和表3：
表2 不參加開發方案的員工
表3 參加開發方案的員工
從上面兩個表的比較可以看出，開發方案使得員工被提公升的機會增加了。具體的看出納，參加開發方案的員工中有40%得到了提公升，而沒有參加開發方案的員工中只有20%得到了提公升，相差20%。而這兩者中，參加開發方案的員工也比沒有參加該方案的員工離職比率低10%。
由此可以看出，開發方案不但使得企業員工得到提公升的可能性增加，也使得員工離職率有所下降。由上面的數字計算可以看出，開發方案確實可以提公升人力資源在組織中的價值，價值的提公升是通過增加了提公升的機會以及減少離職的可能實現的。
人員在企業內部流動是企業做出的一種投資選擇，而這種流動必然要求流動收益大於流動成本，否則企業沒有必要流動人員。通常使用投資回報率和淨現值法分析人員流動的投資收益。
企業人員內部流動的投資回報率。企業內部人力資源流動的投資收益，可用
投資回報率進行計算。人員流動投資回報率的計算公式是：
b=(bt一be)/c
式中：b為勞動力流動投資回報率：bt為勞動力流入企業t部門的新增收益；
be為勞動力流出企業e部門後損失的收益：c為勞動力在企業內部流動的費用。
企業人員內部流動投資收益的淨現值法。企業人員內部流動的投資收益淨現值，用數學表示式來描述可以表述如下：流動的淨收益現值=流動帶來收益的貼現值-流動引起的成本。
人員內部流動的淨收益大小主要取決於新工作和原工作的收益差額，也取決於人員內部流動的直接和間接成本高低。如果從新的工作中企業可能獲得的收益越大，人員內部流動的直接和間接成本越小，那麼企業從人員內部流動中獲得的經濟效益就越大。
a汽車銷售公司東區原來的月銷售額為75萬元，南區的月銷售額為30萬元。南區的大區銷售經理提出，該地區的銷售額要提高，必須從東區調過去乙個包括技術人員、銷售人員等在內的10人小組。並且**如果這個10人小組到區後將使該地區的銷售額每月增加巧萬元，直到75萬元，而東區在失去這10個人之後，銷售額將下降至60萬元，具體的資料如下表4所示：
表4 內部流動收益計算表
假設折現率是10%，流動成本c為10萬元，計算mb為64.05(萬元)。從上述計算可以看出，運用內部流動投資收益的淨現值法計算的結果是將這10個人調往南區是有利於企業的總體經濟效益的。
如果僅僅看第一月的收益而不考慮以後年度的增加潛力，則有可能做出相反的決策，因為第一月不但收益為0，而且還有流動成本的發生。淨現值法考慮了以後年度收益增加的因素，因為這10個人的到來使得南區的市場潛力得到充分發揮從而使得企業的總體經濟效益提高了。
激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。管理者通過人力資源會計披露的資訊找到員工的真正需要，並將員工需要的措施與公司的經營目標相結合形成一套符合自己公司實際的激勵機制，從而達到最大程度上激勵員工進而保持組織的穩定性。
從a汽車銷售公司人力資源會計的角度來看激勵機制，主要反映在分配制度、行為規範和資訊披露上。分配制度。a汽車銷售公司人力資源會計一要防止分配制度本身的疏漏，不能允許人為的假績效賬目：
二是對激勵因素的識別，能夠及時提供人力資源會計管理資訊。行為規範。激勵機制是規範人力資源的行為，使個體發揮更好的績效。
行為規範是建立在對個人素質的能力水平的正確認識基礎上，而這些基礎工作，**於a汽車銷售公司人力資源會計對其人力資源定性定量的核算及其資訊披露。進而確定員工期望得到的獎勵資源，同時也是控制和監督員工工作的依據。資訊披露。
激勵機制設計涉及的資訊披露，一方面使某汽車銷售公司能及時、準確地把握員工的各種需要和動機，從而確定相應的獎勵：另一方面通過a汽車銷售公司人力資源會計資訊，員工可以了解到某汽車銷售公司有那些獎酬資源，以及怎樣才一能獲得自己所需要的獎酬資源。
從上面的分析可以看出，激勵機制運用對充分調動員工的積極性很有必要。激勵有多種形式，大體可以分為兩類：一類是群體激勵。
人的能力能發揮到多大程度，往住取決於激勵機制是否有效，這屬會計指標計量的範疇，需要人力資源會計來確認和計量。如從一家小小汽車公司在短短的幾年內發展到成一家覆蓋全國幾百家經銷商網點的某汽車銷售公司，究其原因大部分是激勵機制對群體激勵的作用。另一類是對個體特別是群體裡面的高層管理者的激勵。
據美國紐約薪酬顧問對美國200家最大公司的調查，美國企業總裁的報酬構成是:工資21%、短期激勵27%、長期激勵16%和以**為基礎的酬勞360k。這說明激勵在管理層的重要地位。
根據a汽車銷售公司的情況，我們可以採取以下兩種方式對高層管理人員進行激勵。
1.年薪激勵。年薪激勵是以a汽車銷售公司乙個年度的經營週期為單位激勵高層人員的一種分配制度。
年薪制是一種在公司製企業條件下對高層人力資本進行間接貨幣定價的激勵制度，高層人力資本價值是通過年薪來表現的，年薪由兩部分組成：基本工資和獎金。通常基本工資是高層人員的勞動性報酬收入，是固定收入的一部分；獎金是對高層人員在乙個年度週期內創新和承擔風險的激勵，由高層人員的經營成果決定，是為激勵高層人員充分使用自身人力資源而付出的報酬。
但是，由於年薪激勵在人力資源的運用中還存在一些自身的缺陷，所以，年薪激勵不可能成為公司唯一的激勵方式。年薪激勵存在以下缺陷：第一，高層管理人員年薪無客觀標準，上限和下限沒有進行明確的規定。
我國是低收入的發展中國家，沒法與英美等發達國家相比，就是在國內，不同地區的經濟發展水平也差距很大，即使在同一地區，但不同行業、不同企業間造成企業效益差距的非經營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業家職業市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業家職業市場化條件下，企業高層經理人才一的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會中介組織負責。
年薪制的普遍推行需要企業內部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大於弊，不具備內外條件強行推行弊大於利。基於年薪的這種弊端，另一種激勵方式股權激勵就產生了。
2.股權激勵。股權激勵是一種長期激勵，它有效的使a汽車銷售公司的員工和高層人員的利益統一起來，採用以下幾種**激勵形式。
（1）業績**，是指a汽車銷售公司在年初確定乙個較為合理的業績目標，如果企業的員工到年末時能夠達到預定的目標，則公司授予其一定數量的**或提取一定的獎勵**購買公司**。
（2）**期權，是指公司授予激勵物件的一種權利，激勵物件可以在規定的時期內以事先確定的**購買一定數量的本公司流通**，也可以放棄這種權利。**期權的行權也有時間和數量限制，且需激勵物件自行為行權支出現金。a汽車銷售公司就採用了**期權的方式對公司的員工進行了激勵，提高了員工的積極性。
（3）經營者/員工持股，是指讓激勵物件持有一定數量的本公司的**，這些**是公司無償贈與激勵物件的、或者是公司補貼激勵物件購買的、或者是激勵物件自行出資購買的。激勵物件在**公升值時可以受益，在**貶值時受到損失。
（4）管理層/員工收購，是指a汽車公司的管理層或全體員工利用槓桿融資購買本公司的股份，成為公司股東，與其他股東風險共擔、利益共享，從而改變公司的股權結構、控制權結構和資產結構，實現持股經營。
本章具體分析了人力資源會計在某汽車銷售公司人力資源取得、開發、何配置保持方面的運用，說明人力資源會計確實對人力資源管理的一系列活動有很大的幫助。
綜上所述我們可以得出會計確實可以為企業管理者及人事管理人員提供以下幫助。
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