《如何制定年度培訓計畫並實施》梅博

作者：梅博

又逢年末，不少企業的培訓管理者開始著手準備制定來年的培訓計畫。我作為此領域的的職業培訓師，受邀也開始給一些企業做《年度培訓工作計畫制定與實施》的內訓或者是公開課。

說實話，公開課的難度較大，核心的問題在於學員企業的培訓管理成熟度和學員本身的能力成熟度。因為，培訓計畫些什麼？做些什麼？跟企業的管理成熟度息息相關。

以下圖「人力資源能力成熟度模型」中「員工能力開發」（表中第二列）舉例，我們會發現，不同企業的培訓管理者所做的工作內容、層級是不一樣的，那年度培訓計畫的內容和要點自然也不一樣。

圖1：人力資源能力成熟度模型

如果部分學員企業的培訓管理成熟度已經到了4級（可**級），從「能力資產管理」這個領域，他們開始關注的是知識管理、知識復用、過程資產/智慧型庫的建設。他們這種企業已經遠遠超脫了課程開發、培訓組織與實施那個層級。公開課中，講師要照顧到所有的學員，是有些難度。

但我估計，中國絕大部分企業的培訓管理還處在第1或第2級。因此，圍繞絕大部分培訓管理者的工作，《年度培訓計畫制定與實施》這門課程，我主要從年度培訓需求分析、年度培訓計畫制定、培訓組織與實施、培訓效果評估這四個模組來講述。

由於內容較多，我今天與大家重點分享需求分析和效果評估模組。

模組一：年度培訓需求分析

說到需求分析，絕大部分的培訓管理者是不太關注這個內容的，或者說在很長一段時間內，還未關注到該領域。需求管理是培訓工作的第一步，如果第一步出現偏差，後面的質量也難以保證。

作為培訓管理者，你首先要知道培訓需求分析的含義是什麼？它能為你和組織帶來什麼價值？業界已經構建出了哪些模型或者思路可以供你參考？最後，你自己構建出乙個模型開始運用。

舉例：以下我在「曾慶學」教授模型基礎之上優化的乙個模型，僅供學習。

圖2：培訓需求分析雙軌模型

當你構建了自己的模型或者思路之後，就開始了培訓需求分析工作，當然需要遵循一定的流程。我對培訓需求分析的流程設計如下：

圖3：培訓需求分析流程

如何界定重點？如何開展需求調查？面對各部門反饋的需求，如何開展需求評審和資金分配？評審哪些要點？這是需求管理的核心內容。

模組二：培訓效果評估

培訓管理者能否在發揮價值？能否晉公升？能否獲得管理者的尊重，特別是高層的重視？培訓效果評估這個模組是核心。

我曾經在課程上跟hr們分享乙個觀點：「如果你不能證明你的價值？你不能讓管理者們看到你對組織業績的貢獻？你是很危險的！」

業界普遍採用的是柯氏四級評估法，分別是反應評估、學習評估、行為評估和成果評估。

圖4：柯氏培訓效果評估

我們的hr們在做些什麼呢？是否是長年累月的在做1-2級評估呢？

在周邊管理者、上級管理者的心目中，他們看到的是什麼呢？他們看到的是培訓部門、還有你，是乙個花錢的部門，基本等同於行政福利部門，他們只能看到培訓效果得分、考試得分、培訓覆蓋率等無關痛癢的展示。長此以往，你的前途自然也就危險了。

管理者們關注什麼？那就是組織目標和績效。他們既然關注這些，你就給他們呈現這些資料以證明你的價值。

在呈現你的價值之前，就是創造價值。那麼，如何創造價值？有機會再與大家分享或者大家來電來信交流。

下面，我再談一談四級評估的乙個核心問題，如何分離你的價值？

當你通過對銷售團隊的培訓支援後，銷售團隊環比上個季度利潤提高了500萬人民幣，你能說這都是你的貢獻嗎？顯然，這是找打的行為（笑臉）。

這裡，我提供乙個思路供大家參考：

需求分析-目標設定-設計評估計畫-資料採集-價值分離-貨幣轉換……

通過這個邏輯可見，培訓評估的工作在培訓專案的目標設計時就已經開始了。你設計了不同層級的目標後，需要設計評估計畫。誰來評估？

怎麼評估？評估哪些要素？誰來給你提供這些資料？

在企業績效指標或者相關指標中，有些指標相對容易採集，有些指標則難以獲得？比如研發生產率的指標。軟硬體能力達到cmmi4級時，度量管理的精細化才有可能得到這個資料。

在分離培訓價值之前，你也需要與業務部門管理者溝通和確定，在哪些情況下可以證明你創造的價值？否則，業務部門管理者一定會對你提出質疑和挑戰。