管道燃氣工程施工企業專案管理現狀改進

摘要：我國建築行業推行專案法施工將近20多年，專案管理理論日漸成熟，但受經濟體制、生產力發展水平和企業自身傳統管理理念的影響，一些企業未建立完善的監督管理體系，影響了企業經營發展。本文分析了管道燃氣工程施工企業專案管理現狀，**如何建立對專案部的監督管理體系，從而解決專案管理存在的問題。

關鍵詞：管道燃氣工程專案管理

1、管道燃氣工程專案管理現狀及存在的問題

1.1專案部定位不准。

對專案部定位不准，造成有的專案部往往以自身利益為中心，置企業利潤於一旁。專案部本應自負盈虧，結果是包贏不包虧；本應承擔多創利潤的責任，卻只注重完成工程產值或專案數量，而不注重創造利潤的多少。

1.2專案管理的監督體系不完善。

目前大多數管道燃氣施工企業習已採用專案承包制的辦法管理專案，但是由於承包管理制度還不健全，企業對專案管理難以控制。

2、解決專案管理問題的思路

2.1在權力和責任上企業要對專案部準確定位

專案部只是由企業授權承擔施工任務，獲得與之相應的人、財、物等資源的支配權和施工中的決策權，代表企業履行合同責任。要管好專案，一是企業對施工財務有關的環節應進行高度的集權化管理。二是專案部須接受企業監管，企業對專案部應按「三個一次性」定位，進行「六統一」管理。

2.1.1對專案進行三個一次性的定位。

一次性授權管理：就是定位專案經理部是生產指揮中心，同時又能及時解體；一次性臨時組織：專案經理部定位為企業的臨時授權機構，人員組合是臨時的，從而改變人員固化配置，推動企業人員向職業化發展；一次性成本中心：

專案實行成本責任制，專案完工，成本中心的任務也就完成，不應有延續的費用開支。

2.1.2規範專案管理模式，實行「四統一」。

專案的組織機構應基本統一，各機構的職能定位應基本一致；專案的定員標準要統一，不同規模的專案其定員不同，相同型別的專案，定員應大致相同；專案劃分成本的原則，依據要統一；專案的管理制度要基本統一；