推進事業部制，創造改革的紅利
8月23日，公司正式成立建築機械事業部和鋼結構製造事業部，標誌著公司全面拉開組織創新，釋放單元效能，向事業部制轉型的序幕。
自公司合併成立以來，如何做到1+1+1＞3，如何攻克跨產業、跨業務經營管理難題，如何處理好經營發展與管理基礎的矛盾，如何做到既統一管理，又相對獨立經營，一系列問題擺在公司領導和員工面前。
「穩」是公司立足的根本，「變」是公司前進的動力。公司上下在建成全國一流企業的戰略目標指引下，穩中求進，三年三步跳，通過6s管理、再標準化、大專案經理制，為解決跨產業科學管理打下了基礎，通過流程優化，打通了統一管理與專業分工的渠道。今年，公司未雨綢繆，審時度勢，通過充分調研、論證，將原製造管理部拆分為兩個產品事業部，更是進一步整合資源，發揮綜合優勢的重大戰略舉措。
事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種組織形式，有產品型、區域型、職能型等不同形式的事業部結構。公司按照產品的不同屬性劃分出了鋼結構製造和建築機械兩個產品型事業部，在縱向關係上，按照「集中政策，分散運營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關係；在橫向關係上，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算，同時對產品生產製造、技術、銷售、服務活動負有統一領導的職能。推行事業部制，體現出了「五個有利於」：
有利於組織專業化生產，形成經濟規模；有利於調動事業部積極性，增強企業活力；有利於研產銷協調，提高效率；有利於培養全面管理人才，為公司儲備後備幹部；有利於最高決策層擺脫日常繁雜事務，提高公司整體效益。
推行事業部制，使得公司的管理層次更加清晰，經營實體主導產品更加突出，組織架構更加合理規範，是公司管理改革取得的實質性進展。但我們同時也應該清醒地認識到，任何改革都有利有弊，事業部制對公司總部的管控能力提出了更高的要求，劃大為小容易滋生本位主義的問題需要事業部全體幹部員工共同克服。我們只有在公司統一領導下，深入貫徹落實科學發展觀，按照專業化管理，企業化經營，市場化運作的目標和方向，進一步明確職能，理順流程，大力加強隊伍建設，提高全員責任意識、成本意識、科學管理意識、大局意識和服務意識，才能增強隊伍的凝聚力和戰鬥力，才能迎接新的挑戰，才能為實現公司戰略目標作出不懈努力，才能共享管理改革帶來的紅利。
企管年月日
準事業部制
事業部制又稱專案式組織結構，其結構圖是m形。事業部制是一種分權式結構，它是在公司之下設立多個事業部，事業部可按產品 市場 地區劃分，每乙個事業部都有自己的產品和市場 事業部在企業巨集觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營 獨立核算，既是公司利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責...
乾貨 企業如何向事業部制方向改造
中國經濟高速發展中，誕生大量跑馬圈地類的企業，通過內生成長或併購策略不斷擴充套件商業版圖，在主業不斷壯大發展的同時，也擴充套件了大量相關多元化及非相關多元化業務，形成了 集團 架構。企業擴充套件了新的生存空間及事業平台，但也留下了大量管理命題。隨著企業邊際的不斷擴張，下屬子分公司數量大幅增加，總部面...
事業部制管理模式的構建與應用
第三個問題，斯隆在通用汽車公司改革指導性檔案 組織研究 中，對事業部制管理實踐進行了研究。其中，斯隆提出事業部制管理模式是 協調控制下的分權運營模式 的概念。具體來講，斯隆提出事業部制管理有兩條原則 1 每一作業單位的主要經理人員的職責應該不受限制。作業單位分權化 2 某些 組織職能對公司活動的合理...