中國經濟高速發展中，誕生大量跑馬圈地類的企業，通過內生成長或併購策略不斷擴充套件商業版圖，在主業不斷壯大發展的同時，也擴充套件了大量相關多元化及非相關多元化業務，形成了「集團」架構。企業擴充套件了新的生存空間及事業平台，但也留下了大量管理命題。
隨著企業邊際的不斷擴張，下屬子分公司數量大幅增加，總部面對管理壓力，打補丁式的增設部門或增設職能，仍難以滿足下屬不同業務、不同發展階段公司的管理訴求，上下矛盾日益尖銳。特別在巨集觀經濟增速放緩的背景下，集團下屬業務風險積聚，總部陷入「管不住，管還亂」的怪圈。
這類企業業務規劃較大，通常都體現出「集團」的形態，看似形成非常合理的業務邏輯與管理架構，但深入進去，則發現秩序混亂，反應遲緩，風險累積。
集團整體的業務格局或沿相關多元化、價值鏈、區域三個維度進行快速擴張，對集團整體的管理挑戰大幅增加。同時，為提公升管理執行效率，強化總部功能完善度，總部機構也在快速膨脹。總部與下屬業務間呈現扁平三角型管理格局，關鍵存在如下幾大問題：
1、業務邊界不斷擴充套件，業務種類不斷增加，總部面臨管理幅度過寬，精力不足難以深入業務，難以滿足下屬單位的個性化、專業化訴求的問題。總部與下屬公司間難以形成基於專業對等的對話及決策機制，長期不利於集團的整體運作及規範管理，易造成多方面的管理風險及人事風險。
2、各業務間缺乏協同機制，業務鏈未得到有效理順。體現在各類業務內部未實現有效協同及資源共享，即各業務間未釋放「1+1〉2」的效益。在同類業務內部，同樣無法實現資源的優化配置、經驗協同、專業互通及人員流動。
3、圍繞各業務的專業化管理平台缺失，不利於各板塊的專業化提公升，各子分公司自建體系，各自為戰資源不足，而欠缺的管理功能也無法通過總部補足。
4、對部分以併購集成為策略的集團來說，因無法形成內部的專業化管理平台，更缺乏有效的專業管理及專業人才輸出能力。
此類集團所面臨問題的解決策略，在於事業部平台改造。由原有的「集團總部-下屬子分公司」管理機體轉變為「集團總部-事業部-同類業務子分公司」式的組織架構。
事業部改革要樹立正確的觀念，重點在於兩點：
一、事業部化是去機構臃腫趨向專業簡單
集團從兩層架構向三層架構轉移，並不是集團管理體系的臃腫化。許多企業家擔心，原本集團管理秩序及效率已然很低，總部與下屬子分公司人員臃腫，如若變成了三層，恐怕會更加臃腫。原有企業兩層架構，看似扁平實則無效，總部無法構建能夠覆蓋各業務類別的管理服務職能，分子公司同樣無法「五臟俱全」，但兩者的主觀慣性導致僅能通過人員增加來彌補專業空白，實則徒勞，客觀造成了機構人員臃腫。
而事業部改革恰恰解決了此類弊病，通過構建「小而強」的總部，功能齊全的「事業部」，簡化子分公司管理壓力，轉變為「專業執行機構」的方式，完成了專業資源的聚焦發育，及總部與子分公司的功能轉變，大幅去除了專業無效崗位，而增強了各業務板塊的專業集約性，不但解決了問題增強了專業穿透力，更集約了人員精簡了機構。
二、事業部化是企業強化內功必由之路
事業部制的改造會帶來三大改變：
1、總部功能改變：總部是價值創造平台，而非價值消耗平台。在事業部制改造下，總部應成為在戰略資源分配（資金、人才），各板塊內部協同（1+1>2），戰略投資（新機會的發現），業務管理整合（防控風險，釋放效益）的關鍵資源平台。
總部應更聚焦巨集觀的結構效率，提公升集團整體的戰略生態完善度。
2、專業管理平台的形成：事業部管理平台，應該成為整合下屬各子分公司資源，加強內部協同及專業支援的重要管理平台，也應該成為專業板塊內人才輸出、資金輸出、專業輸出的重要源頭。事業部管理平台的建設，不是憑空成立，而應該基於原有管理資源的再分層及人才的再分配建立。
進一步地，通過科學規範的管理機構設定、職責分工、人才培養及晉公升規劃、績效激勵政策推行，來完成各事業部板塊的專業化平台建設，同時降低對「能人」的過度依賴風險。此外，通過事業部管理平台的建立，公司將形成較高水平線的管理體系，為未來的行業內進一步整合擴張，打下堅實基礎。
3、執行平台的聚焦：在事業部機制改造下，原有獨自作戰的主體將上移關鍵管理職能，通常是價值鏈兩端職能整合至事業部，而自身業務轉變成執行主體，更聚焦於對成本效益的挖掘，釋放出運營效率。而專業人才獲得了事業部層面更廣闊的發展空間，可創造更多價值，也是對原有各子分公司人才的晉公升通道開拓，一定程度上也加強了內部人才成長的空間。
在具體的改造執行環節，事業部改造的主體是大型的集團企業，往往面臨較為複雜的管理歷史及現狀，具體的方案設計及執行步驟需要具體問題具體分析，在此便不一一解讀。但原則上也需依據企業管理的三段論進行：
1，集團各業務的系統診斷業務及組織規劃
對集團現有各業務，展開圍繞「戰略、組織、人才、文化」的系統診斷。識別風險、問題，釐清問題邏輯，尋找改革思路。
系統診斷，即是幫助集團高層完成對併購後的現有業務的系統思考，同時也是對核心管理層達成變革共識的重要過程。
在系統診斷的基礎上，完成對併購後的業務及組織的系統梳理，及組織變革的系統規劃。
現有業務整合戰略，需要基於集團未來各業務戰略布局進行設計，統籌思考。需要完成對現有業務發展路徑、主次先後、資源配置的系統描述。這是集團整體戰略的「果」，也是集團下一步戰略路徑的「因」。
在此基礎上，結合現階段管理基礎，系統籌畫組織變革的路徑，明確各階段組織變革的重點及配套工作，構建清晰的改革路線圖。
2，集團整體組織結構設計、職能梳理及管控授權政策制定
對標戰略及組織規劃，系統設計現階段可實施的集團組織架構（從集團、下屬事業部、實體公司層面整體考量），繪製整體組織架構圖景，明確各層管理平台的定位，進行部門設計，釐清部門間的管理管控、匯報及工作關係。
基於部門定位，詳細梳理總部、事業部各部門職責，界定工作邊界及工作價值，並結合人才引入、管理逐步成熟化等因素，規劃各部門的職責發育時間表，確保各部門步調統一，穩步落地。
根據總部及事業部平台的建立，釐清總部各部門對事業部平台的管控授權方式，細化對應各線條管理關係。同時，釐清總部及各事業部平台的重大決策事項、決策流程及決策依據、決策機制，實現對各環節的有效管控，提公升決策效率及準確性。
3，集團總部關鍵崗位的任職資格團隊組建工作
基於機構建設及職能落地要求，需要對關鍵崗位的任職資格進行詳盡描述，以確保人才引入匹配性，同時，為現有人才明確能力提公升路徑，最大限度的確保人崗匹配性。
對於內部人才，需基於系統的內部人才盤點，結合未來組織規劃布局及人才自身訴求，及多方面因素，進行關鍵人力資源的更優化配置。
對於外部人才，特別針對總部組建，需要明確集團整體雇主品牌策略，結合戰略要求，提公升對外部（全國）人才的吸引力度。展開相應的人才庫建設、人才孵化（管培）計畫、招聘渠道開拓（包括協助對接外部獵頭機構），並輔助進行人才甄選等相關工作。
準事業部制
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推進事業部制，創造改革的紅利 8月23日，公司正式成立建築機械事業部和鋼結構製造事業部，標誌著公司全面拉開組織創新，釋放單元效能，向事業部制轉型的序幕。自公司合併成立以來，如何做到1 1 1 3，如何攻克跨產業 跨業務經營管理難題，如何處理好經營發展與管理基礎的矛盾，如何做到既統一管理，又相對獨立經...
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