上海理光傳真機****
人力資源開發方案
策劃設計：專家組
上海三元企業管理****
上海理光傳真機****是乙個獨立法人機構。目前，由人事課統一管理公司的組織職能與人事相關規章制度。
人事課的管理人員構成：按崗位職責分工，人事崗位管理1人；勞資檔案管理2人；教育培訓考核管理1人，共4人。部門負責人及各崗位管理人員交叉兼職，但根據崗位職責不同各有側重。
人事課的有關職責有：人事崗位管理，勞資檔案管理，教育培訓考核管理。
公司目前的人事制度是按照人事課已制定頒布的人事制度執行，該類制度中有《關於上海理光員工工資、獎金發放操作的規定》、《關於上海理光人事管理委員會的規定》、《關於上海理光博士津貼規定》、《上海理光員工醫療、醫療費用報銷及醫療期規定》、《上海理光員工因公赴日本人員費用開支標準和管理辦法的規定》、《考核工作規定》、《員工在職業餘進修規定》、《上海理光保密規定》、《員工招聘工作規定》、《簽訂勞動合同規定》、《關於配置勞防用品的規定》、《加班規定》、《重要管理專案許可權規定》、《關於獎金發放額度的規定》、《員工調動及業務交接操作標準》、《教育管理標準》、《崗位管理標準》、《組織關係圖作成標準》18份規章制度。
公司的人事管理基本上沿用傳統的管理方式，按行政幹部、工人的職務經考核後任命形成領導體制，公司人事課執行模式僅僅是圍繞員工基礎管理，沒有較詳細的人力資源開發、儲備、應用、考核管理等規劃，雖有培訓制度，但沒有建立符合公司實際需要的人力資源開發培訓機制，人才的形成，技能水平的提高缺乏激勵機制，仍然存在「幹好幹壞乙個樣」的現象，效率較低，生產力水平不高。
公司管理層情況分析
1、中層以上管理者（課長含副課長以上）39人，其中：日方人員8人未包括在內。
年齡結構：30歲以下5人，佔12.82%：30至40歲15人，佔38.46%；40至50歲17人，佔43.59%；50歲以上2人，佔5.31%。
在中層以上管理者（課長含副課長以上）39人中，從年齡結構分析， 40歲以下20人，佔51.28%。體現中層以上管理層年輕化。
學歷結構：本科22人，佔56.41%；大專13人，佔33.33%；高中或中專4人，佔10.26%。
從學歷結構分析，大專以上35人，佔89.74%，體現中層以上管理層的平均文化程度較高。
2、一般管理者：192人（包括技術人員和銷售人員）
年齡結構：30歲以下121人，佔63.02%；30至40歲45人，佔23.44%；40至55歲26人，佔13.54%。
在一般管理者中，從年齡結構分析， 40歲以下165人，佔85.94%。體現一般管理者年輕化。
學歷結構：本科67人，佔34.90%；大專48人，佔25.00%；高中或中專73人，佔38.02%；初中4人，佔2.08%。
從學歷結構分析，大專以上115人，佔59.90%，體現一般管理者平均文化程度較高
3、從上述情況分析，截止到2023年10月末，公司共有員工996人，而管理人員共有231人，佔23.19%，其中：中層以上管理人員佔3.
92%，一般管理人員佔19.27%。
原有管理人員職務系列共分六個層次，11個級別，依次為總經理、副總經理（第乙個層次）、本部長、副本部長（第二個層次）、部長、副部長（第三個層次）、課長、副課長（第四個層次）、首席系長、系長（第五個層次）、管理職員（第六個層次），從上述管理人員職務系列分析，管理層次較多，在11個職務級別中，有的還兼職。
改革後管理人員職務系列共設五個層次，8個級別，依次為總經理、副總經理（第乙個層次）、本部長（第二個層次）、部長（第三個層次）、課長（第四個層次）、系長（第五個層次）、主辦（第六個層次）、管理職員（第七個層次），7個級別。
1) 副總經理以下實行單職制，不設副職。
2) 根據公司的發展需要，重新設計職務系列，建立職務資格制度。
上海理光職務資格系列設計
1、改革後的職務級別均要根據業務技能的客觀需要設計資格標準，資格標準以實際能力為依據，不再以學歷，職稱掛鉤，由人事課人事主管設計及實施管理。
2、改革後的各職位、部門業務範圍、主要職責、業績考評初案列入下表，仍由人事主管修改完善。
3、各崗位的職務描述由人事課門貫徹一級管一級的原則，根據業務功能，自行填寫職務明細表，仍有人事主管平衡後，主管領導批准推行。
4、職務明細表的格式與填寫方法：將本職、橫向、上下級業務有關工作全部列出，明確誰決定、誰確認、誰參與、誰協助。
×××職務明細表
公司向全員白領化發展，課長以上人員基本是白領。逐步分離協作層，廣泛建立社會協作體系，今後再用工的形式是，凡有協作關係單位能承擔的業務全部委託協作單位按合同關係運作，凡需進入公司的協作層人員均劃給企業服務中心統一管理，協作層人員的人事關係、分配方式均由企業服務中心負責，按合同管理，凡選派到各部門工作的，實行雙重考評，除基本工資外，業績評價由用人部門評議，不符合要求的人員可隨時退換。
實行經營管理者競聘上崗機制:為了確保公司改革改制的成功，提高公司人員在市場運營中的競爭力，首要的條件是：必須擁有一支自己的高素質的企業經營者隊伍。
經營者必須實行競爭上崗，作到經營者到位。按照市場化、職業化的方向，建設一支高素質的經營者隊伍，以保證本公司在新的環境下：能夠迎接挑戰，抓住機遇，奠定和保持其今後在市場運營中的優勝地位。
·建立科學的人力資源開發體系，逐步實現電腦系列管理。
·實行「人員、人才流動機制」，經營者競聘上崗並對經營目標利潤負責。
·實行「職務、資格雙軌制」，不取得「資格」不能參與相關「職位」的競聘， 建立「資格工資制」， 取得「資格」，可享有上一級最低「崗位工資」的水平。
·建立符合具有本公司特點的人力資源開發的培訓模型。
（1）實施崗位強化管理，破除分工論，形成一體感，創立團隊精神。核心層要逐步建立 「長期合同關係」。
（2）進行科學的崗位設定，以滿負荷工作制及崗位功能為標準
1——以需定崗：根據企業競爭和經營發展的需要，細化到具體的崗位設定；
2——明確崗位的責、權、利：做到職責分明，權力到位，利益配套；
3——實行動態管理：公司的組織結構改革後必須隨著市場情況的變化而不斷的調整。
（3） 分步實施系長以上全員競聘上崗：公司想在外部的競爭中取得主動，就必須先在企業內部引進競聘制，只有把企業內部崗位上崗的競聘搞活，企業整體的競爭力提公升，才能在劇烈的市場競爭中取勝。
（4） 建立競聘機制的目的是：市場經濟的本質特徵決定的，一切資源通過市場來進行優化配置。就是讓優秀的人才脫穎而出，「能者上，平者讓，庸者下」，用內部的競聘機制來保證企業競爭。
（1）選人的渠道變得寬了：
公司內部經營者競聘機制的建立，拓寬了公司經營者的入選渠道，通過：「多中選好」和「好中選優」，充分給予公司內部經營人才以機會，增加了公司用人的「保險係數」。
（2）改變了選、聘雙方的關係：
公司內部經營者競聘機制的建立，公司經營者任用的方式由原來的「行政服從關係」變為「契約關係」，使選、任雙方都處於平等地位，通過「公開協商」，確定雙方的權利、義務，尤其是經營者的目標、任務、職責、權力、報酬、約束等，事先都談的清清楚楚、寫得明明白白，其可操作性和約束性都較以前有很大的改變。
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員工手冊 派遣 求職服務 4006 725001目錄 致辭1一 公司介紹2 二 同工同酬同樣待遇2 三 人才招聘3 四 面試篩選3 五 人事檔案4 六 工作餐 住宿4 七 工會費 福利費5 八 保險5 九 工資發放5 十 糾紛5 十一 缺勤 曠工5 十二 病假5 十三 打架 爭議 罷工5 十四 離職...