企業人力資源管理改革是現代民營企業競爭力現代社會需求的。本文試對人力資源管理改革注意的五個誤區作一分析。
一、人力資源管理有風險？
在人力資源管理時，往往招聘、培訓、考評、薪資等各個內容的操作，而了的風險問題。其實，招聘失敗、新制度引起員工不滿、技術骨幹突然離職等等，事件會公司的運轉，甚至會對公司致命的打擊。規避人力資本管理中的產生的風險，人才資本保值增殖
每一位員工的風險因素是：他對他的待遇滿意？他有工作成就感？
他在工作中了的能力、自我發展？他在公司有的人際關係？他感到公司對他與別人是公平的？
他他在公司的地位與他對公司的成正比？他對公司的發展和個人在公司的發展充滿了信心？他有機會與大家溝通、交流？
他能公司和員工的？他認同企業的管理、企業文化、發展戰略？他有結婚、出國留學、深造等原因離職等等。
再比如，在制定公司規章制度時，應該徵求員工的意見，沒用讓職工制度的制定，會職工誤制度本身不公平；應該向各發放公司制度合訂本，否則員工對某些制度的細節不很清楚，會誤以為制度本身不公平；應該將工資晉公升標準公開，使工資晉公升透明化，否則會使員工產生待遇不公平感；應該間的交流，否則會使員工誤工作輕鬆，而是最辛苦的，產生不公平感。
人力資本主要指人力資源中的兩種人，技術創新者，市場營銷經理。決定企業競爭勝負的核心技術是由技術創新者的，技術創新以後市場，這要靠市場營銷經理來。我國加入wto，外企以優厚條件網羅兩種人才，「挖牆角」，上是在為將來爭奪市場作。
一批較早外企工作的本地專才多年受到外企先進技術和管理的培訓，熟悉本土文化和人際關係，已外企在的中（更多精彩文章來自「秘書不求人」）堅力量。企業是國有企業，盡快應對跨國公司挖掘本土化人才的挑戰，體制、機制、人才三位一體改革，報酬激勵機制行之的改革，真正「能者上，平者讓，庸者降」，真正以待遇留人、以事業留人、以感情留住人才，規避風險。
二、培訓員工並是「為人作嫁」的利他？
公司不求回報地公司的資源教育和發展員工，使得在提公升的也具備了能在別處找到職位的能力。員工教育和培訓，更新擴充套件的知識，自身就業能力，上也使公司具備了戰略的靈活性和公升級擴充套件的能力。這事實上是幫助了公司挽留住最優秀的員工。
培訓和教育的承諾本身員工留在公司的誘因，知道，更高的薪水而跳槽到不員工價值的公司裡，那麼在技術更新如此迅捷的，終究要面臨所的技能過時而被淘汰的威脅。在員工職業生涯的企業中，的利益才真正地保障，自身更新的知識技能才能真正免除失去飯碗之憂。
三、績效薪酬差距與職位晉公升機制的觀念是超前意識？
現在固定薪酬體制已時了，比如在傳統的工廠裡工作，工人所使用的資本裝置決定了的績效相差無幾，，在知識經濟時代，依賴相同的資本裝置，個人的績效相差卻，，差距的報酬才是的。但當管理層選擇了合適的績效評估標準時，薪酬差距的評估才會。
同樣，希望晉公升高職位，是一件很自然的事情。人生的追求是多樣的，要的一點追求美好的生活。人在追求個人利益的時候，不會損害別人的利益。
但人追求個人利益的時候也會損害他人利益。要做的工作制度他追求個人利益而損害他人利益，而強制性地不讓他去追求個人利益。「君子愛財，取之有道」。
「君子愛財」，這是客觀事實，管理要給它限定「道」，告訴他你只能用方法去「取」。，西方企業文化承信人要高薪、要權力、要成就，然後給員工通道。但通道承諾，而是資格要求，員工要成績來，要求的標準才行。
四、以規章制度為中心的管理是比與以人為中心的管理高明？
「以規章制度為中心」，憑藉制度約束、紀律監督、獎懲規則等手段對企業員工管理，這是20世紀通行的泰勒管理模式。而人力資源管理則是指「以人為中心」，依據企業的價值觀和文化、精神的人格化管理，它是在人的心理和規律的基礎上，採用非強制性，在員工心目中產生潛在的說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。
以人為中心可以激發人的性。在工業社會，主要財富**於資產，而知識經濟時代的主要財富**於知識。知識其，可分為顯性知識和隱生知識，前者主要是指以專利、科學發明和特殊技術等的知識，後者則指員工的性知識、思想的體現。
顯性知識人所共知，而隱性知識只於員工的頭腦中，難以和控制。要讓員工自覺、自願地將的知識、思想奉獻給企業，「知識共享」，單靠「剛性管理」不行，只能人力資源管理，才能「人盡其才」的機制，使企業在激烈的競爭中立於不敗。
五、員工職業生涯規劃是員工個人的事情？
職業生涯設計員工個人的人生道路來說至關，但這是員工個人的事情，更是企業。企業匯集著訓練有素的人才是發展的核心競爭力，企業更要留住並激勵高階人才，靠豐厚的物質待遇，更的是向的成長機會。，幫助每位員工制定令、性的職業發展規劃，是因素。
職業生涯規劃是現代民營企業人力資源的一項工作。這項工作可以地員工自尊、自信、自我等的內在需求，使員工更安心地在企業內發展。，是在員工興趣取向及需求的基礎上才能真正這項工作。
比如，在職場上，「不想當將軍的士兵好士兵」、「能下屬就能主管」等看法片面的，員工本身有著五種不同的職業定位，即技術型、管理型、型、自由獨立型、安全型，員工在適合的職業定位上才能得最好。優秀的運動員不是好教練，優異的工程師、銷售人員等公升任主管後卻不佳，道理。
職業生涯設計其實過程，讓員工個人特點自我評估，然後現實條件確立的職業生涯，進而製作可操作的短期與的培訓計畫；員工的自我評估，經理人應員工的任職情況，當公司對未來需要的**與某員工所定的職業發展相符時，經理人可據此幫助該員工繪製出在公司內的縱向或橫向發展的路徑圖，標明每一變遷前應的培訓或應的經歷。在實施過程中，員工需要現實職業生涯與計畫，經理人則監測員工在職業發展的進展，並對其盡的幫助與支援。這是企業與員工溝通、的過程。
人力資源管理改革的新探索
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