管理培訓在我國已經有20年的「起步」時間了，但許多人對培訓的認知還是十分狹隘或粗淺的。在「張詩信談企業學習」系列文章中的第2篇，我想用一種對比的手法來議論乙個十分基礎的問題：究竟什麼樣的培訓才」叫好的培訓」？
本文只求引發思考。
在過去近二十幾年間，管理培訓給人們心中造成了乙個印象，即培訓應該是這樣的一種情境：一位西裝革履（以穿著有揹帶的西褲為最佳）、有著令人羨慕的學歷背景（以擁有世界頂級學府的mba或博士文憑為最佳）、有著令人羨慕的工作背景（以在全球著名跨國公司任過高職為最佳）、有著令人羨慕的職稱或職務頭銜（以擁有博導、商學院院長、著名跨國公司總裁/副總裁等頭銜為最佳）、服務過大量的知名客戶（以服務過眾多的著名跨國公司和國內知名企業為最佳）的人士站在星級酒店的專用會議室臨時改造的課堂上，用流行的培訓形式和夾雜著大量英文單詞（是不是真能說一口流利的英語則另當別論）的中文給大家講授管理知識、最新概念、搞笑故事和大公司的管理經驗與方法……這樣的培訓形式被廣泛的企業認為是標準的「高階培訓」，因而一直備受推崇。
既然幾乎所有的企業都認為培訓就應該是這樣的，肯定也有它的道理。不過，我們需要反思的是：二十年以前，當「管理培訓」這個詞還沒有進入我們的視野，自然那時的企業沒有我們今天所說的或意象中的「培訓」形式。
但是，這不意味著那時的企業沒有學習。為了更好地理解這一-全球品牌網-觀點，我們可以想象一下二十年前有這麼一位名叫z的人：他大學畢業後，應聘到一家企業當了一名銷售員；兩年以後，z當上了區域銷售經理；三年以後，z當上了公司銷售部經理；五年以後，z當上公司營銷副總經理。
z的成長過程毫無疑問也是一種不斷學習進步的過程。那麼，在他成長的那個時代並沒有現在我們看到的那些形式的「培訓」，在沒有「培訓」的情況下，他又是如何學習進步的呢？
完全可以想象得出，在沒有「培訓」的情況下，z主要是採取了以下方式學習而得以不斷成長進步的：
――向老同事學習。當z大學畢業進入到企業工作時，他沒有任何銷售方面的知識和技能。在這種情況下，他被領導安排跟一位老銷售員學習如何做銷售。
跟著那位老銷售員學習了兩個月，他已經懂得了做銷售的基本方法，於是領導安排他開始獨立開發客戶。
――在同事間的工作競賽中學習。z獨立開展業務活動後，他面臨了很大的壓力，因為公司共有一百多名銷售人員，絕大多數都是經驗豐富的老銷售員，他們每個月的個人業績都要
比z好出許多。為了早日提高自己的業績，z一方面不斷向老銷售員請教，另一方面從書店裡買來大量的銷售技巧方面的書籍自學。於是，他的銷售知識和技能不斷提高，他的業績也因而不斷提高。
在他當上了區域銷售經理以後，他的好強之心驅使他不僅自己保持了這種學習精神，還要求他的下屬也具備這種學習精神。
――從領導那裡學習。z有乙個好心態和習慣，每當在工作中碰到問題時，他總是主動地找領導請教。由於他的謙虛好學，領導們都比較喜歡他，因在每一次求教時領導都能教他一些觀點和方法，時間一久他的能力便得到了大幅度提公升。
除此之外，公司每月要召開一次銷售會議，每次開會，不僅銷售部的領導會全數出席和發言，有時公司總經理也會出席會議並講話。每次開會時，z總是認識地聽講、認真地做筆記，事後認真地領悟會議上領導們的講話，在聽、記和領悟中，他意識到自己掌握到了不少的新知識和技能。
――從同事的經驗和教訓中學習。z有乙個特點，他習慣於從勤奮、銷售技巧、為人處事、銷售理念和市場機會等多個維度來總結銷售業績好的銷售人員的經驗，同時也習慣於從這些維度來分析那些銷售業績不好的銷售人員的教訓。他認為這種分析他人工作經驗和教訓的方法可以幫助自己快速進步。
在他當上區域銷售經理及隨後被提拔為銷售部經理以後，他也總是用這種方式來幫助他的下屬認識其身上的優點和不足，以至於他領導的團隊不斷進步，他個人的職務和在公司中的地位也因此-全球品牌網-水漲船高……
在以上這個想象出的例子中，那些曾經對z的成長發生過積極影響的企業內部的同事和領導，在一定意義上講都是他的老師。這個舉例可以給我們兩點啟示：幫助員工學習與成長的方式可以是多種多樣的，而企業普遍推崇的那種培訓只是其中的一種形式，而且不一定就是最佳的員工學習形式；二是人人都可能成為培訓師，培訓師不一定要有光鮮的外在形象，不一定要會散裝英語，不一定要會做遊戲，不一定要會講故事，不一定要有讓人仰視的學歷和工作背景。
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