探知求職者的心理底線 HR薪酬談判的技巧

在招聘過程中，你對求職者的期望值和你公司的靈活度了解得越多，那麼，在出價和協商時，你就越能應付自如。

你在商談前必須明確乙個問題：這個職位對公司的價值有多大？在此基礎上再尋找期望值與此相符的求職者，這是協商過程關鍵的第一步，它建立了討價還價的基準。

忽略這一點，會危害協商過程，使求職者的期望值與你公司的薪酬計畫相差過大，你和求職者最終都不能如願，錯失良機，浪費時間。

讓求職者暢所欲言，有時候說起來容易，做起來難。求職者經常不願透露他們現在的或期望的薪酬，他們擔心透露之後，公司會盡量壓價，使自己陷入不利境地。

對於招聘官來說，求職者前幾份工作的薪酬資訊是關鍵，不了解這個資訊就開始協商薪酬是很不明智的。在正式出價前至少「試」出價兩次。

你應該明確地問求職者「如果我們給你年薪36,000，那麼與你的期望值相比怎麼樣」，這樣你就能知道是否與求職者的期望值相符。

此外，這樣做也不會過於唐突，確保雙方在職位薪酬上大體達成共識。

在談判桌對面，求職者可能正琢磨職位的薪酬範圍。一些公司在一開始就透露整個薪酬範圍---有時在廣告上---另一些公司卻不這麼做。

人力資源經理在這個問題上意見不一。

一些招聘官認為公開職位的薪酬範圍，可能會對公司不利，範圍的最高值很可能不自覺地成為求職者的目標。如果你說職位薪酬在4萬到5萬之間，求職者會說我要5萬。另外一些招聘官則認為人力資源部門應當明確地公開職位薪酬。

了解職位薪酬，不僅對求職者較為公平，而且雙方都了解這個資訊，對公司也有好處。這樣直截了當地進行交流，可以淘汰期望過高的人，提高工作效率。

折中的辦法就是：僅公開範圍的下限。傳統的薪酬結構以最低數、中位數、最高數等不同級別劃分薪酬的範圍，採用這種薪酬結構的企業都應該公開所有職位薪酬範圍的下限。

這樣保護了範圍的上限，以備用於資深和高身價的人士以及員工的晉公升等方面，同時去除那些薪酬期望過高的人。

挑選新員工如同找物件。

你尋找的是適合長期工作的人，出價只是鞏固長期承諾的一步。所以，不要讓人覺得這是一場交易。求職者有感覺和感情，會記住應聘時的經歷和你對他們的態度。」

欺騙求職者或強迫求職者接受苛刻條件，會使他們對公司反感，損害長久關係。在協商過程中獲取短期利益，經常會在今後造成巨大的影響。

一定要清楚協商和爭論的區別，在薪酬協商過程中，儘量減少對某一薪酬建議本身的爭論，要盡量加強交流，以滿足彼此的需要。你不可能贏得協商，就像不可能贏得婚姻一樣。協商不能贏，只能找到雙方的一致點，如同建造雙方共同居住的房子一樣。

如果把協商過程看成合作，尋找一致點，而不是競賽或辯論，你可以運用以下多種策略，儘量減少爭執，共同尋找雙贏局面：如果薪酬出價是實價或最終價，則如實告訴求職者。讓他明白薪酬協商沒有餘地，從而很可能會制止求職者在薪酬上耍弄花招。

在錢上做決定最容易，要麼可以，要麼不行。

如果求職者在獲知薪酬實價後仍然猶豫不決，那麼你就要決定做其它事情。更重要的是，像「我應該還多少價」之類不再是你考慮的中心問題，而是尋找其它協商點和折中點。

尋找創新方式，提高吸引力。

有許多方式能夠不花費額外的現金，就使你公司的一攬子薪酬方案更具吸引力。你可以採用年終獎、企業文化、遠端辦公、長期保健計畫等形式。注意傾聽對方談話，弄清他看重什麼。

短途交通車、靈活的工作時間和良好的工作環境對一些求職者可能極富吸引力。

量化總薪酬。

尋找工作的人，把一切歸結為「告訴我給多少錢！」你很難消除這樣的人對職位基本薪酬的偏愛。因此把用人成本量化為總薪酬尤為重要，盡可能地把基本薪酬之外的福利量化成具體的數字，表明這些福利是總薪酬的重要部分。

這種方法有時對求職者行之有效，確實產生不同的效果。

幾乎每次協商，總有一方占上風。知道誰在協商中占上風很重要。如果求職者是稀少、難覓的人才，確實是有能力擔任這個職位的少數人選之一，那麼這與有許多合格求職者時的處理方法一定有所不同。

當有能力的求職者超過1個時，如果合適的人選逼迫你接受超出你可接受範圍的出價，你可以立刻拂袖而去。

必要時，要捨得放棄。世上只有乙個求職者能做這份工作的情況極為罕見，因此，不要受制於他對薪酬的異想天開。

協商的原則是禮貌，與任何其它人際關係獲得成功所使用的原則相同。了解對方的感受。最重要的，不要忘記協商的目的不是打敗對方，而是達成共識，令雙方滿意。