中信華南（集團）東莞公司
人力資源規劃管理方法
北大縱橫管理諮詢公司
二零零二年十二月
目錄第一章總則 1
第二章人力資源規劃的內容 2
第三章人力資源規劃的編制 3
第四章人力資源規劃的評估 6
第五章附則 7
附件一人力資源規劃程式 8
附件二人力資源淨需求評估表 9
附件三按類別的人力資源淨需求 10
附件四人力資源規劃表 11
第一條適用範圍
本規劃方法適用於中信華南（集團）東莞公司（以下簡稱公司）。
第二條目的
人力資源規劃是公司各項人力資源管理工作的依據。其目的是根據公司發展目標要求，科學地**、分析公司在變化環境中的人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策和措施，以確保公司在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需要人才。
第三條作用
（一） 確保組織在生存發展過程中對人力的需求；
（二） 人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉公升、培訓 、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的資訊和依據；
（三） 在**公司未來發展的條件下，有計畫地逐步調整人員的分布狀況，可以把人工成本控制在合理的支付範圍內；
（四） 人力資源規劃的資訊往往是人事決策的基礎；
（五） 人力資源規劃有助於調動員工的積極性。只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取。
第四條原則
（一） 動態性
人力資源規劃的動態性充分體現在規劃調整的經常性；執行規劃的靈活性；具體規劃措施的靈活性和動態以及規劃操作的動態監控上。人力資源規劃只有充分地考慮了內外環境的變化，才能適應需要，真正做到為公司發展目標服務。外部變化主要指社會消費市場的變化、**有關人力資源政策的變化、人才市場的變化等；內部變化主要是指公司戰略的變化、員工流動的變化、組織結構的變化以及員工職業生涯改變等。
（二） 一致性
人力資源規劃具有外部一致性和內部一致性。外部一致性是指人力資源規劃應當同公司的戰略計畫、經營計畫、年度計畫相配合；內部一致性是指人力資源規劃應當同所有其他人力資源管理活動，如招聘、培訓、工作分析、薪酬等計畫相一致。
（三） 雙贏性
人力資源計畫不僅是面向公司的計畫，也是面向員工的計畫。優秀的人力資源計畫，一定是能夠使公司和員工都得到長期利益的計畫，一定是能夠使公司和員工共同發展的計畫。
第五條人力資源規劃的層次
人力資源規劃包括兩個層次，即戰略計畫和戰術計畫。人力資源的戰略計畫主要是根據公司的經營方向和經營目標，以及公司外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定出一套幾年計畫，一般兩年以上。戰術計畫則是根據公司未來面臨的外部人力資源供求的**，以及公司的發展對人力資源的需求量的**，而根據**結果制定的具體方案。
第六條人力資源管理規劃的內容
（一） 晉公升規劃，即有計畫地提公升有能力的人員，滿足職務對人的需求和員工追求自我價值實現的需求。晉公升規劃也包括降級規劃和平級調動規劃。
（二） 補充規劃，即擬定企業不同崗位的補充政策，合理填補組織中在一定時期內可能出現的職務空缺，避免組織工作因某一職位空缺而出現斷層現象。
（三） 培訓開發規劃，主要是為企業中長期發展準備所需要的人才，對其從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；培訓開發規劃如果與晉公升規劃、補充規劃聯絡在一起，其目的性更明確，培訓效果也更明顯。
（四） 調整規劃，即通過有計畫的人員內部流動，合理調整組織內人員在未來職位的分配。調整規劃既有利於員工多方向發展，激發其潛在能力，又能在企業內部形成良性人員迴圈系統，使企業工作充滿活力。
（五） 工資規劃，即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在工資規劃中，企業應爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰性的工資分配體系，使工資切實成為調動員工積極性強有力的經濟槓桿。
第七條人力資源規劃的期限
人力資源規劃期限是短期（1年）、中期（3-5年），還是長期（5-10年），一
般來說要與公司總體規模相一致。它主要取決於公司所處環境的確定性、穩定性以及對人力素質的要求。通常，經營環境不確定、不穩定，或人力素質要求低，從而隨時可以從勞動力市場上補充時，可以以短期規劃為主；相反，若經營環境相對確定和穩定，而對人力素質要求較高，補充比較困難時，就應當制定中長期規劃。
人力資源規劃期限與經營環境的關係參見表1。
表1 人力資源規劃期限與經營環境的關係
第八條公司要有一套科學的人力資源規劃，就必須遵循編制人力資源規劃
的程式與方法。詳見附件一：《人力資源規劃程式》。
人力資源規劃的制定有下列七個步驟：收集分析有關資訊資料、**人力資源需求、**人力資源供給、確定人員淨需求、確定人力資源規劃的目標、人力資源方案的制定、對人力資源計畫的審核與評估。
第九條收集分析有關資訊資料
收集分析有關資訊資料是人力資源規劃的基礎，對人力資源規劃工作影響很大。與人力資源規劃有關的資訊資料報括：企業的經營戰略和目標、組織結構的檢查與分析、崗位說明書、核查現有人力資源（現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況等）
第一十條**人力資源需求
它主要是根據公司發展戰略規劃和本公司的內外條件選擇**技術，然後對人力需求的結構和數量進行**。人力資源需求**分為現實人力資源需求**、未來人力資源需求**和未來流失人力資源需求**三部分。其具體步驟如下：
（一） 根據職務分析的結果，來確定職務編制和人員配置；
（二） 進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；
（三） 將上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論；
（四） 該統計結論為現實人力資源需求；
（五） 根據企業發展規劃，確定各部門的工作量；
（六） 根據工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數，並進行匯**計；
（七） 該統計結論為未來人力資源需求；
（八） 對**期內退休的人員進行統計；
（九） 根據歷史資料，對未來可能發生的離職情況進行**；
（十） 將（八）、（九）兩項的統計和**結果進行彙總，得出未來流失人力資源需求；
（十一） 將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求彙總，即得到企業整體人力資源需求**。
第一十一條**人力資源供給
供給**包括兩方面：一是內部人員擁有量**，即根據現有人力資源及其
未來變動情況，**出規劃期內各時間點上的人員擁有量；另一方面是外部供給量**，即確定在規劃期內各時間點上可以從企業外部獲得的各類人員的數量。一般情況下，內部人員擁有量是比較透明的，**的準確度較高；而外部人力資源的供給則有較高的不確定性。公司在進行人力資源供給**時應把重點放在內部人員擁有量的**上，外部供給量的**則應側重於關鍵人員，如各類高階人員、技術骨幹人員等。
其具體步驟如下：
（一） 進行人力資源盤點，了解公司員工現狀；
（二） 分析公司的職務調整政策和員工調整歷史資料，統計出員工調整的比例；
（三） 向各部門經理了解可能出現的人事調整情況；
（四） 將（二）、（三）的情況彙總，得出企業內部人力資源供給**；
（五） 分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括：公司所在地的人力資源整體現狀、有效人力資源的供給現狀、對人才的吸引程度、公司能夠提供的各種福利對人才的吸引程度；
（六） 分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括：全國相關專業的大
學生畢業人數及分配情況；國家關於就業的法規和政策；房地產行業全國範圍的人才供需狀況；全國範圍內從業人員的薪酬水平和差異；
（七） 根據（五）、（六）的分析，得出公司外部人力資源供給**；
（八） 將企業內部人力資源供給**和企業外部人力資源供給**彙總，得
出企業人力資源供給**。
第一十二條確定人員淨需求
人員需求和供給**完成後，就可以將公司的人力資源需求的**數與在同
期內公司內部可供給的人力資源數進行對比分析。從比較分析中可測出各類人員的淨需求數。這個淨需求數如果是正的，則表明公司需要招聘新的員工或對現有的員工進行有針對性的培訓；這個需求數如果是負的，則表明公司這方面的人員是過剩的，應精簡或對人員進行調配。
這個「淨需求」既包括人員數量，又包括人員結構、人員標準，即既要確定「需要多少人」，又要確定「需要什麼人」，數量和標準需要對應起來。詳見附件二《人力資源淨需求評估表》和附件三《按類別的人力資源淨需求》。
第一十三條確定人力資源規劃的目標
人力資源計畫的目標是公司所處的環境、公司戰略、組織結構與員工工作行
為的變化而不斷改變的。可以依據公司的戰略規劃、年度計畫，在摸清公司的人力資源需求與供給的情況下來制定公司的人力資源規劃目標。具體是指有關計畫期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。
第一十四條人力資源方案的制定
包括制定晉公升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、調整規劃及工資規劃。規劃中既要有指導性、原則性的政策，又要有可操作性的具體措施。
第一十五條對人力資源規劃的評估
人力資源規劃的評估是乙個定性的評估過程，成功的人力資源規劃可以在乙個較長的時期內，使企業的人力資源狀況始終與經營需求基本保持一致。一般可以從以下幾個方面進行評估。
（一） 管理層是否可以在人力資源費用變得難以控制或過渡花費之前，採取措施來防止各種失調，並由此使勞動力成本得以降低；
（二） 公司是否可以有充裕的時間來發現人才。因為好的人力資源規劃，可以在公司實際雇用員工前，已經預計或確定了各種人員的需求。
（三） 管理層的培訓工作是否可以得到更好的規劃。
第一十六條評估的方法
可以採用目標對照審核法，即以原定的目標為標準進行逐項的審核評估；也可廣泛地收集並分析研究有關的資料，如管理人員、專業技術人員、行政事務人員、營銷人員之間的比例關係，在某一時期內各種人員的變動情況，職工的跳槽、曠工、遲到、員工的報酬和福利、工傷與抱怨等方面的情況等等。通過定期與非定期的人力資源規劃評估工作，能及時地引起公司高層領導的高度重視，使有關的政策和措施得以及時改進並落實，有利於調動職工的積極性，提高人力資源管理工作的效益。
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