抓住「牛鼻子」 打好翻身仗
為全面提公升裝置精細化管理水平而努力奮鬥
——在化肥廠裝置精細化管理推進會上的報告
劉繼平（2023年4月日）
同志們：
今天我們在這裡召開裝置精細化管理工作推進會，會議的主題是全面總結化肥廠裝置管理工作，團結和動員全廠幹部員工，以公司2211重點工作為統攬，以「保持生產裝置穩定長週期」為主線，以裝置精細化管理為抓手，著力構建「全員裝置管理」的格局，抓住「牛鼻子」，打好翻身仗，全面提公升裝置保障能力，確保生產裝置穩定長週期執行，為我廠圓滿完成年初職代會確定的各項工作目標奠定堅實的基礎。
現在，我就推進裝置精細化管理作動員報告。
一、正視近年來裝置管理的現狀
裝置是我們實現生產裝置穩定長週期執行的基礎。回顧近年來特別是近兩年來我廠的裝置管理工作，我們不難看出，裝置檢修頻次居高不下、裝置故障頻繁出現，尤其是機封、軸承等關鍵備件執行時數日益縮短，大量有效生產時間被非計畫停車檢修占用，完成產量消耗等任務指標困難重重，檢維修費用居高不下。以近兩年的檢維修為例：
2023年，全廠共發生裝置故障383次，平均每天發生一次以上裝置故障；動裝置檢修次數達到1076次，平均每天接近3次檢修；全年分別更換機封、軸承201套和204套，平均兩天更換一次軸承和機封；更換氣化爐燒嘴6臺，平均每兩個月更換一台燒嘴；a/b/c三颱磨煤機，共檢修16次，其中c磨檢修8次；更換幹氣密封6套，都遠遠低於正常使用週期。2023年，僅一季度就更換機封49套、更換軸承70套。就機封和軸承的執行時數來講，按api規範，機封的使用壽命為三年，而我們的機封最低執行時數只有320小時；軸承的最低使用壽命為20000小時，而我們的最低執行時數只有1278小時。
如果剔除備件採購質量等外部因素，單從我們的「用、管、修」三個方面分析，之所以長期處於被動救火狀態，說明我們的使用和管理不到位，分析原因，主要表現在以下幾個方面：
一是管理制度執行不到位。近年來，公司在制度建設方面投入了相當大的精力，制度和標準不可謂不全，但我們在執行上卻沒有真正做到用制度說話、按標準辦事，執行制度打折扣，反映在日常工作中，怕麻煩、走捷徑的思想比較普遍。以作業許可制度而言，制度要求網上流程辦票、票證要求公示、流轉辦理要形成閉環。
但在執行過程中，手寫票多，公示的票證少，特別是基層技術人員，辦票不及時，導致檢維修人員出工晚，使加班成為家常便飯，使作業不能全過程受控，質量無法保證，惡性迴圈，最終導致我們長期處於被動救火狀態。以裝置包機制和點檢制來講，包機責任不落實、點檢走過場是最突出的表現。究其根源，就是專業技術人員管理意識淡薄，責任心不夠，要求不嚴。
監督考核不力，尤其對一些專業性強的業務，由於業務能力不強，多數情況下以包代管。而對於檢維修單位而言，「顧面子」、當「老好人」、追求「一團和氣」的思想佔主導地位，一定程度上也是主管部門「護短」養成的陋習，使制度規範成了擺設，背離了嚴格管理的方針。
二是管理流程不清晰。一方面是由於專區技術人員對崗位職責模糊不清，對每天該幹什麼、怎麼幹不清楚；另一方面，業務技能滿足不了履職需要，習慣於接受領導的安排，不善於獨立思考，關鍵時刻不能獨當一面，有了任務不知道如何部署、如何把控、如何評價，工作缺乏計畫性。究其原因，首先，管理流程不清楚，工作關係不順，領導之間不相互通氣，一項工作多頭指揮；其次，傳幫帶脫節，基層領導沒有充分履行培養人的職責，凡事樂於事必躬親，不善於個技術人員交任務、壓擔子；再次，請示彙報制度執行不到位，安排完工作，領導不過問，技術人員不主動匯報，工作有頭無尾。
三是專業協作脫節。長期以來，裝置、工藝專業界限過於明晰，專業之間缺乏有效的溝通與交流，沒有形成共同研究生產問題的有效機制，工藝系統不清楚裝置效能，裝置系統不掌握工藝狀況，有的車間還存在著工藝技術員與裝置技術員之間互相設防，互相拆台的現象。特別是車間裝置技術人員，不主動學習工藝流程，把自身的定位人為的擺在維修層面上，忽視了對作業系統工藝指標執**況、員工巡迴檢查情況、裝置潤滑情況、機幫浦的盤車、定期切換情況等使用過程的監督和管理；而在工藝管理方面，工藝技術人員則把自身定位於裝置管理以外，放棄了生產過程中對裝置的維護保養職責，沒有主動為裝置的正常穩定執行創造有利條件，有的單位盲目追求經濟效益，對違反工藝指標操作現象視而不見，使裝置長期超溫、超負荷執行；有的單位為了節省開工時間，違反操作規程，擅自省略開車步驟，野蠻操作，加速了裝置故障的機率。
從某種程度上講，違反工藝操作是裝置故障的最大隱患。
四是對生產故障的管控不嚴格。嚴格故障管理是我們追求精細化管理工作的乙個重要環節。近年來，我們在生產過程中發生的各類故障很多，但我們卻沒有對各類故障進行認真梳理，從技術層面去分析深層次原因，對故障的認識還停留在表象上，特別是對一些不明原因的故障，在沒有找到問題根源的情況下，為了盡快恢復生產，常常是抱著邊走邊看僥倖的心理恢復開車，把故障隱患遺留下來，結果是故障重複出現，最終從小故障變成大故障，把小修變成大修，浪費了大量生產時間。
究其原因，就在於沒有形成各專業對故障管理的共識，從科室到基層車間，專業管理的主要部門不能充分履行監督和管理的職能，追究「大事化小，小事化了」。
五是專業管理作風不紮實，持續效力發揮不足。近年來，由於生產裝置陸續進入故障多發期，特定的條件使我們的專業管理工作陷入乙個怪圈，廠、車間兩級專業管理隊伍，在急難險重任務面前，攻堅克難、吃苦奉獻、連續作戰毫不含糊，但是對日常管理工作卻表現得軟弱無力，一些抓細節、抓養成，需要長期持之以恆去夯實的基礎性工作很不到位，整體呈現出持續下滑的現象，例如台賬動態管理、裝置管理平台系統動態錄入環節、動裝置包機、點檢環節等等，沒有形成常態化，經常突擊補課，以至於台賬、資料不全、經不起檢查，甚至有的台賬資料在需要時發揮不了作用。究其原因，就是因為我們工作作風不紮實，一些好的方法、好的作風沒有得到有效傳承，傳幫帶作用沒有發揮
五是全員參與裝置管理的氛圍沒有形成。裝置的穩定長週期執行，需要全員全過程參與，裝置管理不單單是機動部門的職責，生產、安全等各個系統都應該參與。但是，在整個裝置管理過程中，一線員工的重要作用沒有充分發揮出來，日常巡檢、包機履職環節還有漏洞，開機、停機細節方面時有問題出現；工藝、裝置技術人員與崗位員工三方合力維護裝置執行的互補優勢沒有得到很好地發揮，使裝置執行過程管理缺乏有效支撐。
六是對電儀等專業的監督管理乏力。對電儀等專業的監督管理一直是我們的「軟肋」，由於體制的變化，我們的專業管理科室和基層車間，缺乏電儀專業技術人員，使我們在分析和處理電儀故障方面一直處於弱勢，很多時候，裝置故障涉及到電儀問題時，除非是非常明顯的問題，多數情況下我們就只能旁觀，加之我們在監督考核方面的機制仍然不夠完善，因此，電儀問題制約生產裝置穩定長週期的情況將在一定時期內存在。儘管如此，我們的專業管理部門也不能放棄對電儀等專業的監督和管理，更不能游離於監督管理職能以外，而應主動加強與電儀的溝通與協調，不斷完善加強電儀專業監督管理的機制，最大限度的降低電儀故障給生產執行帶來的風險。
二、正確認識全面推進裝置精細化管理的重要意義。
通過認真分析近年來的裝置管理現狀，我們已經看到，全面推進裝置精細化管理迫在眉睫。近年來，公司對裝置檢維修費用的控制越來越嚴格，費用指標逐年減少，然而，隨著執行時間的延長，各生產裝置已經陸續進入裝置故障的高發期。如何使有限的費用最大限度的發揮作用，關鍵就在於全面加強裝置精細化管理，做足「用」和「管」兩篇文章。
在年初召開的四屆三次職代會上，我們已經明確提出要把落實「2211」重點工作，作為全面推進裝置精細化管理的重要手段，康廠長在工作報告中強調：「裝置系統要把功夫下在提公升保障能力上，努力為生產系統實現平穩操作，優化執行創造有利條件；生產管理系統要把長週期和優化穩定放在首位，嚴格控制工藝指標，減少工藝波動，杜絕非計畫停車，為裝置執行的平穩奠定基礎。」同時指出：
「要在全廠建立生產、機動兩大專業系統的溝通與合作機制，真正在技術攻關、新技術應用、技改技措、攻堅克難上形成合力」。
因此，全廠各車間，各專業管理科室，都要高度重視裝置精細化管理工作，要充分認識到加強裝置精細化管理，是我們保持生產裝置穩定長週期優化執行的重要保證，是我們全面完成公司下達的各項任務指標的重要基礎和保障。全廠各單位、各專業管理科室，都要摒棄專業壁壘，打破管理界限，跳出各自為陣的圈子，著力構建「大裝置管理」的格局，切實從生產管理、工藝操作、安全保障、制度執行、技術攻關等各個方面，為裝置的正常穩定執行創造有利條件，真正通過規範操作和精細化管理，最大限度的降低裝置故障的機率，最大限度的延長裝置執行週期，真正抓住「牛鼻子」，徹底扭轉被動救火的狀態。近兩年，我們圍繞保持裝置長週期需要，先後建立了「大機組管理例會」、「專業管理協調會」、「一體化周檢」、「十大不可違背安全條款科室輪值制度」等一系列措施，而且圍繞「夯三基」，在全廠持續開展了「刻樣板、鑄精品」活動、「裝置創完好」活動和「創先爭優破解難題」活動等，都為我們全面推進精細化管理創造了有利條件，特別是「刻樣板、鑄精品」活動，每乙個科室都確定了乙個專業管理的精品，每乙個車間都確定了乙個精細化管理的樣板，為我們全面推進精細化管理建立了乙個好的開端，只要我們扎扎實實、持之以恆把每一項工作都做好，就一定能夠在精細化管理去的豐厚的回報。
三、落實「2211」重點工作，全面推進裝置精細化管理。
為了進一步夯實裝置管理基礎，增強企業管控能力，蘭州石化公司制定下發了《2023年裝置精細化管理「2211」重點工作實施方案》，目前，機動科已經制定了裝置精細化管理初步工作計畫，對潤滑管理、裝置技術攻關、裝置創完好和解決裝置管理系統存在問題等四個方面的工作進行的安排。按照裝置精細化管理要求，這個安排只能作為2023年的階段性工作，只是裝置精細化管理推進工作的開端，要全面推進我廠的裝置精細化管理，不僅是機動系統，各專業科室和基層車間還需要做大量的工作。
按照公司裝置精細化管理的部署，2023年，我們必須重點抓好以下幾個方面的工作：
一是認真落實化肥廠裝置精細化管理2023年第一階段工作計畫，紮實推進潤滑管理、裝置技術攻關、裝置創完好三項重點工作。各單位要按照工作計畫，進一步細化工作目標，完善工作措施，確保到年底，裝置潤滑成為我廠機動系統的的精品業務，徹底扭轉我廠潤滑管理的被動局面。
二是要紮實推進幹部走動式管理，落實專業管理人員職責。要通過加強走動管理，做到三個心中有數，即：專業技術人員要對裝置的執行工況心中有數，特別是基層車間的技術人員，要全面了解專區內所有裝置的執行狀況、工藝指標要求和在生產過程中的變化；對裝置存在的隱患心中有數，作為車間主管領導、專區技術員，要全面掌握本轄區所有裝置隱患，要每天對隱患的發展狀況進行了解，有針對性的做好研究和分析，並嚴格執行請示彙報制度，同時做好檢修計畫，及時消除隱患缺陷；對裝置的現場檢修作業心中有數。
從機關科室到基層車間，要加強對現場檢維修作業的監督和管理，嚴格執行規章制度，確保現場作業全過程受控。
三是狠抓作風建設，提高執行力。作為裝置系統的管理人員，要牢固樹立高嚴細實作風，始終做到高標準、嚴要求，認真研究專業技術，大力開展業務培訓，切實以提高全面理解上級工作部署、領會工作要求、執行公司各項管理制度的能力，真正做到業務能力強、技術水平高、執行上級安排部署堅決，在規章制度面前不打折扣，不講情面，不走過場。
裝置精細化管理
定標 制訂相關標準 定期 確定檢查的週期 定人 確定點檢專案由誰實施。六保持 保持裝置設施的外觀整潔 保持裝置設施的結構完整 保持裝置設施的能力穩定 保持裝置設施的效能和精度 保持裝置設施的自動化程度 保持裝置設施的安全執行.2.3 全員生產維修精細化管理模式具體工作內容 2.3.1 點檢的分類及分...
裝置部精細化管理
二 裝置新購安裝及租賃 1 裝置購置及現場安裝。根據公司裝置合同規定，嚴格按照裝置採購流程，做到了市場調查，廠家溝通，招標 投標，安裝及驗收使用等程式。2 裝置租賃。a 摸清當地裝置租賃市場 多找低價備用裝置資源，如汽車吊 挖機 混凝土破碎機 貨車 汽車幫浦 混凝土運輸車等，確保在生產急需時租賃裝置...
精細化管理培訓材料
一 概念 二 必要性 三 內容 四 實施要點 五 實施的路徑 六 注重人的作用 七 如何理解精細化管的內涵 八 如何理解精細化管的內容 九 如何實施精細化管理活動 十 實施精細化管理的保障條件 十一 企業推進精細化管理的三個條件 十二 企業文化建設與精細化管理的關係 十三 企業組織建設與精細化管理的...