我們也有些企業曾嘗試過什麼末位淘汰，什麼360度考核，許多諮詢公司也為企業設計過各種各樣的績效管理體系，最後大多不了了之。
現在，多數企業對績效管理已不陌生，或多或少都有一些體會和思考。同時，也都感到績效管理很難，想說愛你不容易。為什麼績效管理難？
因為績效就是成績和效果，因為績效管理就是激發每個人的績效動機，要風得風，要雨得雨，當然不容易。
績效管理是個大題目，是個系統工程，比如績效目標、績效輔導、績效考核、績效控制、績效評估、績效溝通，需要討論的問題方面很多，但我覺得最重要的是績效觀。不同的績效觀會決定你績效管理的原則、機制、方法和風格，而績效觀又是你全部價值觀的一部分。
我們都了解東西方管理的分野，可以說在績效管理上，以歐美為代表的西方和以日本為代表的東方其價值導向也明顯不同。
歐美國家強調制度的剛性，標準的精準，鼓勵個人奮鬥，倡導內部競爭，有許多模式方法。我們也有些企業曾嘗試過什麼末位淘汰，什麼360度考核，許多諮詢公司也為企業設計過各種各樣的績效管理體系，最後大多不了了之。
日本的索尼有一段時間，也推行西方的績效管理模式。他們花費大量精力和時間，把各項工作要素量化，而真正面向市場和顧客的工作反而敷衍了事。幾乎所有的人都傾向提出容易實現的低目標，上司不把員工當做有感情的人看待，業務部門互相掣肘拆台，追求眼前利益之風蔓延，使索尼的挑戰精神、團隊合作消失了。
結果，產品質量出現嚴重事故，給索尼造成重大損失。
近讀稻盛和夫與張瑞敏的對話，很受啟發。稻盛說：歐美國家都實行績效主義，按績效分配工資獎金。
這種做法確實很有刺激性，努力的人會更努力，業績越好收入越高，但一旦銷售額下降，他們也成為不滿分子，整個公司氣氛就會變壞。稻盛的做法是：對業績好的人會尊重他們、讚賞他們、感謝他們，但不用金錢刺激，效益好時他會給全體人員增加收入，讓大家都高興。
以上兩種不同的績效觀，一是強調個人和金錢，一是強調團隊和精神，我不敢說哪種績效觀是好的，絕對正確的。我只能說在績效管理上，不能一種模式，不能照抄照搬，一定要看自己企業的基礎和文化適合什麼樣的績效管理，一切要從實際出發，以績效成果為衡量標準。也許還有第三種績效觀，能更有效和適合，讓我們在管理實踐中去創造、去探索、去總結。
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