班級：09市場營銷2班姓名：伍斌學號：09235006
績效管理是現代企業廣泛運用的一種以開發人力潛能為中心的科學管理模式。首先，它採用科學的方法對員工所規定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；然後，它將評定結果與分配、晉級、人力選拔掛鉤；最後，通過績效考核指導企業培訓計畫和下一步人力資源開發計畫。績效管理系統有兩個作用：
一是提高企業整體績效水平，通過建設性的績效評估，不斷提高個人的業績能力；二是對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。
對於乙個企業來說，要想使企業完善企業內部管理，提公升員工價值，增強企業核心競爭力，確保公司整體戰略和績效目標的實現，促進企業持續、快速、健康的發展，就必須對每個人進行有效的績效管理，充分激發他們的潛力。而從目前的整體市場狀況看，那些傳統的依靠人治，依靠言傳身教和一些規章制度管理的手段顯然已經無法適應社會的發展。
一方面，上述簡單的管理方式無法對員工的成績進行有效的、科學的量化管理，容易造成對員工不滿情緒、另一方面，傳統績效管理大多是「事後的評價」，著眼於上級對下級的控制，這不能從頭到尾全程監控員工工作流程，也不能隨時對工作失誤等進行指導，容易造成工作效率低下的問題。同時，傳統績效管理不能對乙個員工長期工作狀態進行跟蹤評價，這容易造成管理者對員工評價的偏差。
從管理的角度來講，兩點之間最短的距離不一定是一條直線，而是一條障礙最小的曲線。對於每乙個企業管理者來說，「績效管理」這種現代企業廣泛運用的一種以開發人力潛能為中心的科學管理模式，就是一種在企業管理者和被管理者之間畫出最有效溝通曲線的有效工具之一。首先，它採用科學的方法對員工所規定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；然後，它將評定結果與分配、晉級、人力選拔掛鉤；最後，通過績效考核指導企業培訓計畫和下一步人力資源開發計畫。
績效管理系統有兩個作用：一是提高企業整體績效水平，通過建設性的績效評估，不斷提高個人的業績能力；二是對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。
一、 績效管理對企業的重要性
現代企業的競爭最終是核心資源的競爭，而人力資源幾乎佔據了首要位置。如何吸引才、留住人才、培育人才、發張人才，並以最低成本，使企業保持強勁的生命力，是人力資源部必須深深思索的問題。績效考核是人力資源管理的核心環節之一，不僅關係到企業的效率和效益，還能起到激勵員工積極性和增強員工責任感的重要作用。
但是很多人力資源部經歷在如何推進績效考核方面，都面臨著很多困惑。產生這種困惑的主要原因就是他們沒有涉及乙個科學、有效、合理、動態的考核體系。具體來說，應該做好明確的績效目標、績效指標、確定績效週期以及選擇績效考核方法等工作。
在績效管理過程中，人力資源部要做到公正、準時、及時，就應當先在內部設計一套有效的績效考核體系，然後再運用最適合自己企業的績效管理模式，加入不同的績效工具。同時，人力資源部門對整個過程進行全面監控，最終發揮績效考核管理的實效目的。
二、 績效考核的實行
為讓績效考核在企業管理中更好的執行，首先要制定完善、可行的績效管理制度、體系和模型，然後嚴肅認真的貫徹執行，對員工公正考核。老闆也好，總經理也好，都不能隨意的給不同層級的員工加薪，這樣會使得人力資源部的工作很難開展，而最後老闆和總經理也會迷惑，為什麼給這個員工加薪？為什麼加這麼多？
不給那個員工加薪的理由是什麼？如果也可以加，應該加多少適合？這個問題在養生堂公司的最初就曾有過，經過一段時間的思考和摸索，才發現，是因為公司沒有乙個系統的考核管理。
之所以稱作是考核體系，就是要連續的在動態中不斷修正前行，但沒有任何原因可以使一套績效管理隨意擱淺，那將給企業帶來無法計算的損失。申銀萬國集團就有過這樣慘痛的教訓，因一度只專注更換董事長和總經理，原來在執行中的績效管理甚至薪酬體系完全擱淺，卻忽略了乙個企業的絕對高層交替中，最需要穩定的就是員工，原來的任何管理制度和方案，都不能輕易停止或變化。
三、 績效管理的深層面——質的考核
戰略相關性是指工作標準與組織戰略目標的相關程度，現在企業是合作勞動的組織，這就要求企業管理者必須關注團隊精神培養，強化合作意識。如果只想依靠鼓勵、號召、啟發覺悟，而不觸及利益問題，是無法達成目的的。企業必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成「團隊合作不夠，個人利益就少；沒有團隊合作，就沒有個人利益」，即俗話說的「大河有水小河滿，大河水少小河幹」的壓力。
這種壓力一定要通過員工績效管理在利益分配上有所體現，才能真正產生影響。
但如果只有量化考核，也是不可行的。員工只顧追求更高的工資，而影響對顧客的服務質量，這將給企業帶來不可計算的悟性損失。所以圍繞員工工作量的業績考核指標，再進行任務考核指標，也就員工完成的任務時需要達到乙個什麼樣的標準和狀況，業績比較容易考核和理解，因為只要通過簡單的數字就可以表明他的結果。
而對於完成業績的質量考核就與很多方面有關了，緊隨其後的就是能力與態度，比如：有責任心，主動性、紀律等方面。
四、 實行績效考核要把握重點
績效管理作為一種管理方法，其突出特點是以充分溝通為基礎，通過日常過程中對其持續改進，來實現企業「造血」功能和自創能力的增強。因此，實行績效管理不能簡單、生硬地移植或嫁接，或額外加工作，要結合企業實際，通過消化和吸收黃鑽花企業自己的東西，使它植根於日常工作，與日常管理不可分。這樣建立起來的績效管理體系、制度、流程才能能夠員工所接受，績效管理才具有生命力，才能在企業裡生根、開花、結果。
濱州供電公司在推行績效管理的過程中，立足於企業實際，因地制宜，不高一刀切，不簡單否定原有管理體系成功模式，不簡單套用績效管理的方法和手段，本著「**於實踐，指導於實踐」的原則，設計了一套符合企業實際的績效管理制度、指標體系、考核流程，增強了績效管理的生命力。
實施績效管理要明確總體目標，把握關鍵指標，注重駕校的提公升。部門的關鍵業績指標要支撐、保證公司總體目標的實現，崗位關鍵業績指標要支撐、保證本部門關鍵業績的實現，只有這樣才會形成合力，保證公司正常運轉，實現總體戰略。這就好比一輛汽車，四個輪子必須方向一致，才能朝著正確的方向行駛。
部門、員工都要通過不同層次的溝通，把握公司、部門的目標、方向、工作重點，使自己的工作與上級要求保持一致，這樣才能最終保證各項目標的實現。在明確目標，把握關鍵的基礎上，要把提公升績效作為核心來抓，而不是對事務性工作的簡單重複和疊加。在制訂工作計畫、布置工作任務時，要主動把提公升績效的思想帶到實際工作中去，並貫穿於績效管理的全過程，要以是否克服困難、改進以往工作方式、提公升工作效率、創新工作內容、抓住關鍵點來衡量任務制訂的依據。
否則，績效計畫又成為原來計畫的簡單羅列，成為原來月度計畫的簡單翻版。同時，要以績效管理來引導員工積極、主動關注和思考如何改進現有工作，避免將績效管理和發獎金、下崗等問題簡單地等同起來。
會議服務人員的績效考核表
考核細則 一 考核範圍 1 考核範圍是對會議服務員的月度考核。2 具體考核辦法按 員工績效管理辦法 執行。二 員工考核 1 員工定級考核 1 每半年進行一次。2 員工分為a 高階 b 中級 c 初級 3 員工考核分為理論考核 操作考核 英語考核三部分內容。4 新員工轉正定級考核參照上述辦法執行。2 ...
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