績效管理系統的設計應該遵循組織內部的透明和公開化的原則。在實施績效管理時，員工最大的擔心就是自己被蒙在鼓裡。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關績效管理的事宜十分必要。
這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流，也可以通過信件、內部網頁、會議等各種**。通過這樣的溝通，使員工了解將要進行的是怎樣的一件事情、為什麼要做這件事情、做這件事情對自己會有什麼樣的影響等。
員工需要在績效管理系統中承擔起積極的角色。績效管理是主管人員和員工雙方的責任。往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員對員工應該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被評估者。
如果持有這樣的態度，那麼在具體的操作中就會表現為主管人員將設定好的績效標準強加給員工，員工對這些強加的績效標準的設定和績效管理過程中，這樣才能更好地實現績效管理的目標，即使員工的績效得到提高並使主管人員對員工的期望和員工自身的願望得到充分的溝通。
「量化」並不是設定績效指標的目標，「可驗證」才是真正的目標。人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標進行量化，從而導致績效管理的主觀性。於是人們總是期望能通過某種方式將績效指標進行量化，將所有的績效表現都用數字來衡量既不可能，也沒必要。
在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進行驗證的。因此，量化並不能針對所有的績效指標，但所有的績效指標必須做到可以驗證則是必須的和可行的。
績效管理系統的設計中，進行階段性的績效回顧和溝通十分必要。如果說一年進行一次績效回顧和溝通，並對被評估者的績效進行評估，那麼有相當一部分被評估者會對評估的結果感到詫異和生氣，他們可能會抱怨管理者為什麼不早一點將自己的績效問題告知本人。因為在一年的過程當中，員工可能會存在績效問題，同時也會有逐漸改進績效的機會，所以應該讓他們及時地了解自己的績效並改進自己的績效。
也許有的經理人員會抱怨，一年之中自己哪有那麼多時間與下屬員工進行幾次溝通，但正是因為缺少及時的溝通，他們可能每年會花費大量的時間來解決由於下屬員工的績效所帶來的問題，而且花在這些事情上的時間可能比與員工進行幾次績效溝通的時間多得多。
績效管理是企業戰略實施的有效工具。戰略目標能否實現，表現在戰略目標能否層層分解落實到每位員工的身上，促使每位員工都為實現企業戰略目標而承擔責任。績效管理不僅是對績效目標最終完成情況考核，而應是對該績效目標進行全過程，全方位的管理。
人力資源作為最不穩定、卻又最具有潛力和爆發力的因素，在與面臨市場激烈競爭的企業主體中的資本等其他生產要素相比，是最難於精確控制的。從資訊科技在企業內部精確化量化管理的角度，切入人力資源績效管理領域，探求新興資訊科技條件下e-hr軟體的績效管理功能，建立科學的績效管理體系，實現人力資源管理的核心價值，提公升企業的核心競爭力，為企業的長遠發展服務。
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