考核結果的應用：考核的目的是為了發現員工的優點與不足，激勵與提高員工，有效地提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉公升、換崗等利益聯絡；員工的綜合考核結果在二維表中的不同區域時的處理：1）當員工的綜合考核結果是在第四區域時，即價值觀和工作業績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人：
2）綜合考核結果在第三區域即業績一般、但價值觀考核良好時，公司會保護員工，給員工第二次機會，包括換崗、培訓等，根據考核結果制定乙個提高完善的計畫，在三個月後再根據提高計畫考核一次，在這三個月內員工必須提高完善自己、達到目標計畫的要求。如果三個月後的考核不合格，員工必須走人。當然這種情況比較少，因為人力資源部在招聘時已經對員工做過測評，對員工有相當的把握與了解，能夠加入通用公司的都是比較優秀的；3）如果員工的綜合考核結果在第二區域時即業績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司會請他走；4）如果員工的綜合考核結果是在第四區域，即業績考核與價值觀考核都優秀，那他（她）就是公司的優秀員工，將會有晉公升、加薪等發展的機會。
考核的時間：全年考核與年終考核結合，考核貫穿在工作的全年，對員工的表現給予及時的反饋，在員工表現好時及時給予表揚肯定，表現不好時及時與其溝通。
成功在於把簡單的事情做好
考核能夠取得預定的目的，有多方面的因素，在所有這些因素中，劉蓉總監認為最重要的不是通用（中國）公司的考核方法、考核技術、考核制度有多複雜、有多高深，而是通用（中國）公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是通用（中國）公司的價值觀：「確立乙個明確、簡單和從現實出發的目標，傳達給所有人員」所要求的。
通用（中國）公司的考核工作是乙個系統的工程：包括目標與計畫的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結合，資訊的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯絡，強調通用（中國）公司的價值觀，領導的支援，管理層與一般員工的積極參與、有乙個制度來保證等。
目標與計畫的制定：目標計畫是全年考核的基礎，目標計畫是全年考核的基礎，目標計畫必須符合五個標準「**art」，s是specific，目標必須具體、明確，m是measur-erable，目標計畫必須是可衡量的，a是actionable，目標計畫必須是可執行的，r是realic，目標計畫必須是可行的，t是time bound，目標計畫必須有時間表。目標計畫的制定必須與公司、部門的目標一致，制定目標計畫必須與員工反覆溝通推敲，在執行時如發現有不妥之處，必須立即修正。
過程考核與年終考核：考核是為了激勵與提高完善員工，所以資訊要及時給予反饋，員工表現好時要及時給予肯定表揚，在員工表現不好時，及時提醒，到了年終考核時，所有的評價都是根據平時的表現，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因為全年不斷地積累素材，平時把工作做到位了。
良好的溝通：包括各部門的上一級之間，人力資源部與其它部門之間，保證乙個無阻礙暢通的溝通。這樣員工和經理才能得到比較全面的資訊。
通用公司的環境是開放的，員工可以很輕鬆地與經理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價值觀所要求的：樂於聽取各方的意見……致力於群策群力，良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工的自我評定也是一種溝通渠道，員工有什麼想法，有什麼要求，希望得到公司的哪些幫助等都可以在考核時寫清楚。
確立每個員工的行為準則，視六個希格碼為生命：管理人員、公關人員的考核不易量化，是考核中的難點；通用（中國）公司一開始就給管理人員、領導人員確立乙個行為準則，這些行為準則不僅是面對領導、管理人員，而且也是面對員工的。管理人員，而且也是面對員工的。
管理人員根據這些行為準則，可以對照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同時，員工也可以根據行為準則，評價管理人員或領導。這樣對管理人員和領導的考核就可以很具體、清楚，如領導必須具備的四個「e」，不管是自評還是他評，都能心中有數。
能量化的盡可能用六個希格碼標準量化，如公關人員的工作量化可以用接了多少個**，回了多少個**，用多少時間來回答，安排了多少採訪等。
用事實來考核軟性因素：價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用（中國）公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中國）公司的員工，首先被告知的是通用（中國）公司的價值觀的內容，然後會有與價值觀有關的各種培訓，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓不是叫員工背誦價值觀的內容，而是用發生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每乙個結論都必須用事實來證明，決不能憑空想象。
考核的結果與員工的個人利益、職業生涯發展密切關係：考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉公升、工作調動等掛鉤，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質，公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，並且盡最大的可能幫助員工實現。
360度考核
360度並不普遍地使用，一般是在考核領導和員工為了自我發展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對於考核的結果由外面的專業機構來分析，這樣可以保證結果的客觀性與科學性（外面的機構是專門做這種分析的，同時他們完全不知道被評者是誰，可以保證更客觀、更科學）。在這種考核中不用擔心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關係好的人，而導致考核結果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發現員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發展不會去找一片讚揚聲。
績效管理的系統思考
在這個前提的基礎上，企業要在以下幾個方面做出改變 1 績效計畫，制訂績效指標 企業在設計績效管理方案的時候，不能僅僅關注考核指標的制定，關注填表打分的簡單動作，更要關注考核發揮作用的機理，既然我們進行績效考核的根本目的是為了改善績效，那麼我們在設計績效指標的時候就要關注它們對企業的貢獻，貢獻是我們進...
績效管理系統
目錄第一章總則 第二章考核方法 第三章月度考核 第四章年度考核 第五章考核組織與申訴處理 第六章附則 第一條為提高本公司基礎管理水平，建立科學的現代管理制度，充分調動員工的積極性和創造性，使員工緊緊圍繞本公司的發展目標，高效地完成工作任務，根據本公司目前的實際情況，特制定本管理辦法。第二條適用範圍 ...
績效管理系統
一 績效管理的基本指導思想和方法 1 明確的目標 團隊或部門負責人須不斷給出按目標管理系統要求的清晰目標，客戶經理必須幫助制定或告訴客服專員，他的目標是什麼，具體到一天打 多少，拜訪那型別客戶多少，這幾天需完成那個主要任務等等。2 計畫和措施 管理層，不僅僅是乙個權利執行層，更是公司內部的服務層，是...