今年8月，我有幸作為集團60班成員，赴ge「傑克·韋爾奇領導力發展中心」學習，時間雖短，受益良多。
ge歸來，我就萌生了要將ge的人才評估體系在雪花啤酒推行的想法，計畫在公司實施績效管理體系優化專案，完善公司現行的績效管理體系和人才發展體系，使公司的戰略目標層層分解和傳遞，引導全體員工為企業目標的實現貢獻力量。
推行差別化用人機制
ge將公司的發展分為四個階段。階段a指公司三年的業務前景規劃，階段b指公司第二年要完成的目標規劃。完成a、b階段評估後，就是c階段人力資源評估，從人力資源的角度去看怎樣實現公司的系列目標與計畫。
階段d是對遵紀守法與誠信的評估。
每年，ge每個部門都必須採取書面化、非常正式的方式進行c階段人力資源評估，對每一級別員工的業績進行客觀、公平的評估，隨後將員工劃分為a、b、c**，分別代表「表現最好、表現一般、表現最差」。此外，ge用人特別強調「區別化」，對不同評估結果的人員進行差別化管理，絕不搞平均主義。通過c階段人力資源評估工作和相關配套的人力資源體系，ge發掘了許多優秀人才，形成了良性的人才評估和發展體系，保證了人才的持續供給。
建立簡單、公平的評估體系和科學有效的激勵機制是我們努力的方向。績效優化體系專案實施以來，員工對考核指標的認同感加強了，大家越來越認同自己在企業目標實現過程中所應扮演的角色和承擔的工作。「每個人都不簡單，每瓶酒才放光彩」，我們力求將考核指標明確到每乙個崗位，逐步實現全員績效管理。
接下來的一項重點工作，就是對員工評估結果的多元化運用和差別化人才對待機制的應用。
推動企業文化落地
韋爾奇認為任何企業都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務、營銷、技術和生產等，而軟性問題事關價值觀、士氣和溝通等。
前者通常會影響到企業的底線——利潤線，而後者則會影響企業的上線——營業收入總額。
乙個公司的文化從一定意義上說是企業家管理理念的集中體現。為了使企業更具競爭力，在「硬體」上，ge通過著名的「數一數二」理論來裁減規模，進而構建扁平化結構，實現重組；在「軟體」上，則盡力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式。
在ge，我強烈感受到了不同膚色的員工對於ge文化的認同感。ge的文化內涵豐富而深刻，並已深植於全體員工心中，這對ge的發展起到了很重要的推動作用。雪花啤酒一直倡導績效文化，可喜的是，在績效管理體系優化的過程中，以業績為導向的企業文化在員工中得到了更好的認識和傳承；在各層級管理者和員工的週期性軟性考核指標中，我們最大程度地結合了華潤的企業文化和核心價值觀，讓這種無形的、軟性的載體在企業的不同層級落地，以更好地指引我們開展工作。
群策群力，統一思想
在推行公司績效管理優化體系專案的過程中，我們對各層級績效指標和方案進行了研討，從上到下充分徵求意見，並組織了數次不同層級的會議，力圖統一思想和目標。
對員工來說，提出自己的想法是一種權利和責任，這也有利於調動所有人的潛力和熱情。我要求我的管理團隊要善於傾聽不同層級員工的聲音，組織開展不同形式的研討和意見徵求會議，通過提出問題、開展討論、建議彙總等，對建議的可行性進行研討之後再付諸行動。在貫徹「群策群力」的過程中，我們充分發揮了不同層級員工的主人翁意識和積極性，盡可能多地收集員工提出的合理化建議，實現管理者和中基層員工思想及目標的統一，為新的績效管理體系的有效落實奠定基礎。
ge的管理者都有這樣乙個共識：公司不能靠大，而要靠變，有效的變革每時每刻都會為企業帶來機會而不是危機。正是在這種變革理念的指導下，ge在管理模式、戰略、組織等多方面進行了改造，不斷向前發展，成為全球最受尊敬的企業之一。
在績效管理體系優化專案中，我們在人才評估模式、評估結果的差別化運用上較過去有了些許突破，未來我們將在人才機制、流程效率管理、技術、工藝革新等方面邁出更大的變革步伐。
知易行難，管理是一種實踐，其本質不在於知而在於行，其驗證不在於邏輯而在於成果。目前績效管理體系優化專案已接近尾聲，經過前期的充分調研、訪談、分析，中期不間斷的會議研討和思想碰撞，後期的意見徵求和修訂，公司不同層級的績效管理體系都得以梳理和完善，達成了專案目標，取得了較好的效果。ge優秀的管理思想和模式的形成有其特定的土壤，更與無數ge管理者的不斷學習和積澱密切相關。
ge之行讓我受益匪淺，也讓我在今後的管理工作中有了更多的思考。
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