目錄1. 績效管理的觀念與定位 2
2. 為什麼需要進行績效管理 4
3. 關於績效管理我們應該反思的問題 6
4. 人們為什麼不喜歡績效評估 9
5. 績效評估應注意的問題 11
6. 什麼是績效計畫 14
7. 如何判斷績效計畫是否成功 16
8. 績效計畫的制定程式 17
9. 績效實施與管理中的誤區 20
10. 績效實施與管理中的持續溝通 21
11. 績效資訊的收集 24
12. 績效評估的主要方法 27
13. 績效評估的實施 30
14. 績效反饋面談 31
15. 面談中的技能運用 34
16. 如何同各種型別的員工進行績效溝通 36
17. 績效評估結果的應用 38
18. 如何制定個人發展計畫 39
19. 個人發展計畫表 41
績效管理是人力資源管理中一項非常重要的工作，我們希望通過績效管理能使我們的整體管理水平得到提公升，提高我們的工作效率，進而帶給我們更好的工作業績。然而，當我們從目前績效考核的情況來看，很多人認為所謂的績效管理不就是績效評價嗎？說白了，就是簡單的對下屬和相關部門的乙個評判。
所以，他們發現績效管理的實施並不象我們所期望的那樣達到上述目的，反而覺得添麻煩、激化矛盾，並不能從績效管理中獲得較大的回報和收益。為什麼會這樣呢？實際上就是沒有將績效評價放在乙個績效管理的系統中去進行考慮，而是孤立地看待績效評價，忽視了與之相關的環節，這裡很關鍵的一點就是忽視了與績效評價有關的持續溝通的過程。
績效管理有這麼幾個環節：計畫的制定與溝通、計畫的實施與跟進、績效評價、面談反饋與改進。成功的績效管理不僅取決於績效評價，而且很大程度上取決於與評價相關聯的整個績效管理過程。
傳統的績效考核往往只重視績效評價，而忽視了績效管理的過程，績效評價與績效管理並不是等價的，績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，並推動團隊和個人做出有利於目標達成的行為。
績效管理與績效評價的主要區別如下：
1、 績效管理是乙個完整的管理過程，而績效評價是績效管理過程中的區域性環節和手段；
2、 績效管理側重於資訊溝通與績效提高，績效評價側重於判斷和評價
3、 績效管理的內容伴隨管理活動的全過程，績效評價只出現在特定的時期；
4、 績效管理強調事先的溝通與承諾，績效評價僅僅是事後的評價。
由於對績效管理的片面認識，將績效評價與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的績效管理系統沒有與組織的戰略目標聯絡起來，而且，績效評價通常被認為僅僅是人力資源部應該考慮和應該做的事情，而沒有把它視為整個管理過程中的乙個有效工具。沒有把績效管理和績效評價區別開來，是造成績效管理達不到預期目的的主要原因。
所以，對績效管理要有這樣的觀點：
1、 績效管理不只是績效評價這個單一的環節，而是上述幾個環節的系統組合；
2、 與公司目標和部門目標緊密銜接，要動態化實施；
3、 不是為了懲罰而考核，是為了提公升績效，持續改進；
4、 要重視工作之間的資訊傳遞和溝通；
5、 不是工作負擔，是保證工作目標達成的必要手段；
6、 績效管理是乙個日常性的管理工作，不是某一時間段的任務。
雖然很多人不喜歡績效評估或者對績效評估存在一些誤解，但我們仍然需要對績效進行管理，因為無論從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以解決我們所需要的一些問題，並能給我們帶來益處。
一、組織為什麼需要績效管理
從整個組織的角度來看，組織的目標是被分解到了各個業務單元的目標以及各個職位上的每個工作者的目標；而個人目標的達成構成了業務單元目標的達成，組織的整體目標是由各個業務單元的績效來支援的，也就是由每個員工的績效來支援的。既然這樣，那麼組織就不可避免地關心以下問題：
1、 組織需要將目標有效地分解給各個部門和員工個人，並使各個部門和員工都積極向著共同的組織目標努力；
2、 組織需要監控目標達成過程中各個環節上的工作情況，了解各個環節上的工作產出，及時發現阻礙目標有效達成的問題並予以解決；
3、 組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標。一方面，通過人員的調配，使人員充分發揮作用；另一方面，加強對現有人員的培訓和發展，增強組織的整體實力。
績效管理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。通過績效目標的設定與績效計畫的過程，使組織的目標被有效地分解到各個業務單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標的監控過程以及對績效結果的評估，可使組織有效地了解目標的達成情況，並發現阻礙目標達成的原因。
績效評估的結果也可為人員的調配和人員的培訓與發展提供有效資訊。因此，績效管理是組織需要的一項活動。
二、管理者為什麼需要績效管理
管理者承擔著組織賦予自己的目標，而每個管理者都是通過自己的業務單元或者團隊來實現自己的管理目標的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：
1、管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標不是通過自己乙個人的努力就可以實現的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現。
2、管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標準是什麼。
3、管理者還常常希望能夠掌握一些必要的資訊。這些資訊既有關於工作計畫和專案執**況的，包括現在團隊中哪些事情執行良好，哪些事情出了問題等等，也有關於每個員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什麼支援和幫助，他們在哪些方面有待提高等等。
這些問題也是績效管理過程中需要解決的。績效管理提供給管理人員乙個將組織目標分解給員工的機會，並且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準。績效管理也使管理者能夠對績效計畫的實施情況進行監控。
三、員工為什麼需要進行績效管理
每個員工在內心都希望能夠了解自己的績效，了解自己工作做得怎麼樣，了解別人對自己的評價。這首先是出於員工對安全和穩定的需要，避免由於不了解自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績性能夠得到他人的認可與尊重。
另外，員工也需要了解自己目前有待於提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
如果不能通過有效的途徑將員工的績效表現反饋給員工，那麼，員工只能通過猜測來了解自己的績效表現。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還待發展，以提高自己的勝任能力。
既然績效管理是整個組織中一項重要的管理活動，那麼設計和實施有效的績效管理系統就需要組織中的高層管理者、各部門的負責人、員工、人力資源部共同思考的課題。在績效管理中承擔不同角色的主體，如果能夠深入思考並很好地回答下面這些問題，績效管理中的很多問題就會得到有效的解決。
一、高層管理者應該回答的問題
在績效管理系統的建立和實施過程中，高層管理者往往從巨集觀角度決定了績效管理的政策，指引著績效管理的方向。從高層管理者的角度應該關注和回答的問題有：
1、 我們的組織應該採用什麼樣的績效管理政策？
2、 我們應該鼓勵什麼樣的績效，是鼓勵結果還是鼓勵過程中的努力？鼓勵個人的績效還是鼓勵團隊的績效？
3、 組織如何才能知道每個部門的工作做得怎麼樣，他們為組織做出了什麼樣的貢獻？
4、 在不同的管理層次上應該做出哪些與績效有關的決策？包括員工發展計畫、人事變動決策、獎懲等。
5、 應該如何支援和強化部門之間的合作？
6、 績效管理如何與組織的戰略規劃過程聯絡起來？如何與組織短期的運營過程聯絡起來？
7、 組織在提高員工的工作滿意度和工作興趣方面應該做哪些工作？
8、 組織應該如何通過薪酬或其他方式對員工的績效進行獎勵？
9、 組織應該如何使用績效評估的資料和資訊？
二、各部門的負責人應該回答的問題
各部門的負責人在組織目標分解和組織文化溝通的過程中往往起到承上啟下的作用，也是績效管理中重要的樞紐。作為部門的負責人主要應該思考和回答以下這些問題：
（1） 公司的績效管理策略如何貫徹到你所管理的部門？
（2） 如何向下屬傳達和強調業務單元的工作目標？
（3） 應設立什麼樣的績效標準來衡量各部門和任職者的工作有效性？
（4） 怎樣支援和促進下屬之間的合作？
（5） 採取什麼辦法提高下屬的工作滿意度？
三、評估者應回答的問題
不同層次的管理者對員工進行管理和評估，他們是評估中主要的評估者，因此他們應該思考和回答評估中一些具體的操作性問題。
（1） 下屬（被評估者）的工作目標是如何設定的？
（2） 下屬（被評估者）的工作是如何組織的？
（3） 下屬（被評估者）的績效標準是如何建立的？
（4） 為下屬（被評估者）提供了什麼訓練和指導？
（5） 下屬（被評估者）的工作進度安排是怎樣的，評估者為他們的工作進度安排施加了什麼影響？
（6） 怎樣幫助下屬（被評估者）提高他們的工作績效？
（7） 如何讓下屬（被評估者）充分發揮他們的知識和技能？
（8） 如何形成和推動下屬的團隊精神？
（9） 是否給下屬機會來討論他們的觀點、目標和問題？
（10）怎樣獲得下屬（被評估者）的信任和支援？
（11）怎樣提高下屬（被評估者）的工作滿意度？
（12）評估對下屬（被評估者）的報酬什麼樣的影響？
（13）怎樣幫助下屬（被評估者）成長和發展？
四、績效管理系統的設計和實施者應該回答的問題
績效管理系統的設計和實施者在組織的績效管理策略的前提下設計績效管理系統，在公司裡通常是由人力資源部門來設計和實施的。作為設計和實施者，應該考慮和回答的問題是：
（1） 怎樣判斷什麼樣的工具和程式對組織來說是最好的？
（2） 怎樣決定由誰來進行評估、使用什麼樣的**、採用什麼樣的程式？
（3） 提供了什麼樣的有關績效管理的培訓？
（4） 採用了什麼方法提高員工的工作滿意度？
（5） 怎樣改善組織中的資訊流的質量和數量？
（6） 怎樣將員工的績效結果與提高報酬、發放獎金以及其他形式的報酬聯絡起來？
（7） 績效評估如何與晉公升、降職、崗位輪換、裁員等人事決策聯絡起來？
（8） 如何將工作績效與培訓機會聯絡起來？
既然績效管理如此重要，但在績效管理的過程中，我們發現很多人都不喜歡績效評估，可謂是談「績效考核」色變。這主要是因為績效評估是一件容易讓人引起焦慮的事情。當乙個人知道自己將要被別人評估時，或者當乙個人評估別人時，往往會感到有些焦慮，而績效評估就是乙個評價與被評價的過程，所以由此而產生的焦慮就是不可避免的。
這種焦慮有時會引起對評估的迴避，甚至牴觸。
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