一、 名詞解釋
1. 跨國公司：指擁有兩個或兩個以上國家、分支機構（主要形式為子公司和分公司）有乙個**決策體系，反映企業，全球戰略目標，企業各個實體，分享資源、資訊，也分擔責任而構成聯屬網路。
另一種解釋，跨國公司：是指擁有在兩個或兩個以上國家的分支機構所構成聯屬網路的集團企業。
2. 制度：制度是一系列被制定出來的規則，守法程式和行為的道德倫理規範，它旨在約束追求主體福利或效用最大化利益的個人行為。（p30）
3. 文化整合：是指不同文化之間通過相互作用而形成新的文化形態的過程，不同的文化經過有序地整合而逐漸形成一種新的模式，因此文化整合可以看成是文化的自我生長、自我完善、自成體系的過程。
（p44）
4. 績效管理：是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，並推動團隊和個人作出有利於目標達成的行為。（p51）
5. 績效影響因子：是指影響企業或員工個人的績效水平的一系列主要原因或決定因素。（p62）
6. 績效考評：是指考評主體對照工作目標或績效標準，採用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責，履行和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。（p134）
二、 簡答
1. 跨國公司在中國的發展具有哪些特點：（p6）
答：一、中國市場在跨國公司全球戰略中的重要性增強
二、在華跨國公司的市場競爭更為激烈
三、在華跨國公司非常注重本土化與國際化的平衡
四、在華跨國公司更關注企業管理水平的提公升
2. 在華跨國公司績效管理的特點 （p13）
答：一、在華跨國公司的績效管理系統規範，體系完整，執行有力
二、在華跨國公司績效管理中的文化衝突明顯存在
3. 文化的本質規定性 （p28-29）
答：一、文化是乙個群體特定的「生存式樣」
二、文化對於特定群體中成員的行為具有強大的約束和強制作用
三、文化處於乙個變革的過程之中
四、文化的形成和變革只能靠「培養」或「積累」才能實現
4. 在企業員工的職業生涯管理中，績效管理起著極其重要的作用 （p109）
答：首先，通過績效管理可以幫助員工發現自己的特長和興趣所在，確定自己獲得工作及事業成功的渠道，以利於更好地規劃和設計自己的職業生涯。
其次，有效地績效管理能及時發現員工自身的缺點和不足之處
最後，根據績效管理作出的恰當的激勵手段，是員工達成既定目標並實現職業生涯管理的強大動力。
5. 確認績效管理的過程有三個特點 （p120）
答：（1）績效管理的目的就是通過績效過程的實施來提高公司及其團隊、員工的績效，促進企業和員工的持續發展。
（2）績效管理過程與企業的發展戰略緊密相關，績效管理使企業的戰略目標和員工個人的發展目標聯絡起來。
（3）績效管理過程是乙個可靠的、可控的、不斷提公升的封閉迴圈，它由績效規劃、績效促進、績效考評、績效反饋四個環節組成，在此過程中，溝通具有重要的意義。
6. 從績效反饋的角度出發，有四個獎勵策略能夠幫助管理者提高員工的責任感，並且取得所需的成果 （p138）
答：（1）獎勵長期解決方案
（2）獎勵員工的事業心
（3）對績效的改善和高品質的工作進行獎勵
（4）獎勵團隊工作和合作精神
三、 論述題
在華跨國公司高績效文化建設的特徵有哪些 （p160）
在市場競爭日趨激烈的當今社會，績效管理已經成為企業界的關注焦點，只有高績效企業才能獲得生存和發展的權利，而低績效企業將被市場無情淘汰。
在華跨國公司所崇尚的高績效文化具有以下三個顯著特徵：結果導向型文化、學習型文化、適應型文化。
主要以績效產出和工作結果，來衡量員工的績效水平，能力與行為表現只是作為參考。
之所以會把結果導向作為高績效文化的重要特徵，那是因為：（1）結果和產出更容易量化，便於準確考核和及時反饋，對員工的激勵作用更大；（2）員工的行為和能力也會通過某種結果表現出來，兩者之間有一定的必然聯絡；（3）飛速發展、變化的企業內部環境和外部環境，迫使企業更加關注客觀的、易衡量的結果。
總結下來，在華跨國公司的結果導向型文化具有以下的特徵：
（1）績效目標的層層分解需要滿足乙個管理邏輯，即低層次的目標應該與高層次的目標保持一致，拉姆勒和布拉奇稱之為「績效邏輯」，如果全體員工的目標都能達成，則公司的總體目標也應該能夠實現。
（2）員工的績效目標大多是非常明確的、定量化的指標，以便於績效考評的客觀性和公正性。
（3）在績效管理過程中，企業更加注重於短期效果。這是因為長期目標的實現，是基於一系列短期目標被依次實現的基礎上的，企業外部環境的高度不確定性和競爭的嚴酷性，也迫使企業更加關注短期目標。
（4）績效考核時，結果導向型文化直接聚焦於結果，而不會更多地考慮各種客觀條件、環境因素，或者太多顧忌中國人很注重的關係、面子等因素。
（5）在績效反饋時，結果導向型企業文化會傾向於直接告訴員工當年的業績情況，以及根據業績公司應給予員工的報酬及其他激勵。
（6）歐美跨國公司比亞洲跨國公司更傾向於結果導向型績效文化。
高績效文化是一種學習型文化。企業是否能以最快的速度、最短的時間，從內部或外部的資源中學習新的知識，更新知識，獲取必要的資訊，企業的員工能否通過學習，來快速提公升自身的能力素質，已成決定企業生死的關鍵。
學習型文化要求企業中的每乙個員工，每乙個團隊乃至整個企業，都是乙個充滿活力的有機體，能夠主動地、高效地學習，吸收成長過程中所必需的能量，使學習不僅成為一種天性，更成為一種樂趣，並最終創造出驚人的績效，正如ge公司在員工隨身攜帶的價值卡上所宣揚的，「對不斷學習和分享創意充滿熱忱……」。
在華跨國公司通過大力健全學習系統，來強化學習型文化，努力構建學習型組織。目前使用較多的手段有：員工培訓系統、員工自學激勵系統、員工招聘與晉公升系統、知識共享系統、組織學習創新系統等等。
適應性文化要求企業、團隊以及每乙個員工，都要努力適應社會變革，勇於承擔變革的挑戰。首先，要承認變革，認識到變革的普遍性，單純地逃避變革是毫無意義的；其次，要研究、分析各種變革，了解其規律，趨利避害；最後，主動改變自己，適應時代發展，並力求主導變革。
在這個變革的時代中，只有適應變革的員工，才可以在企業中生存下來；只有勇於變革、主導變革的員工，才可以取得更大的發展。
在華跨國公司經歷了很多的變化。對於置身於這場變革之中的員工而言，儘管某些變革是痛苦的，但重要的是經歷這些變革對於公司、個人而言是必需的。只有適應市場，適應環境，才能得到不斷的發展，對公司和個人都是如此。
總之，高績效文化的建設，可以使對立的、被動管理的員工成為主動的、自我驅動的管理人，員工對高績效的不懈追求，會給企業帶來騰飛的不竭動力，從而使企業在激烈的市場競爭中得到生存和發展。
期末複習內容
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