康奈集團績效考核管理制度
一、目的
1. 實現戰略目標：績效管理是公司戰略目標得以落實執行並有效監控的手段，通過績效管理將公司目標分解到每個崗位，傳遞戰略目標，從而實現公司整體戰略的達成。
2. 員工利益分配：通過績效管理的整體實施，以績效成績作為衡量員工貢獻價值的標準，將利益分配的重心向高績效的員工傾斜，激勵、保留優秀的員工和團隊。
3. 選拔優秀人才：以績效考核的結果從公司內部篩選有潛力的人才進行培養與晉公升。
4. 提公升員工能力和素質，改進和提高組織績效，建設以績效管理為核心的管理文化。
二、適用範圍
適用於除生產分公司、國際**部、研發中心、各分公司外的康奈集團****正式員工。
三、權責
1、集團人力資源部
1) 負責建立公司績效管理體系，擬定、修改、執行公司績效管理方案與績效管理制度；
2) 負責公司績效管理運**況跟蹤，監控各部門績效管理的實施；
3) 負責協助公司各部門績效管理指標、考核標準的制定以及日常績效管理工作開展以及相關問題的處理；
4) 負責公司績效管理執行結果的分析總結，並不斷優化績效管理體系；
5) 負責公司、各部門年度績效考核的評估以及年度績效考核結果的審批；
6) 負責年度績效獎金的核算工作和發放審批。
2、各部門負責人
1) 負責制定年度、季度部門績效目標與計畫分解到各崗位績效目標；
2) 負責按照公司績效考核管理制度執行並負責部門績效管理工作全面開展並不斷優化、完善；
3) 負責部門日常績效考核開展以及績效考核過程的輔導工作；
4) 負責部門員工按照績效考核週期進行評估及績效結果的審核；
5) 負責部門員工反饋績效考核問題的處理以及績效面談工作。
3、員工
1) 負責完成本人績效考核目標；
2) 負責日常工作過程中績效考核問題的反饋；
3) 根據績效考核週期，對本人績效考核評估結果的核實並簽字確認。
四、績效考核導向及原則
1、績效考核導向
1) 以bsc（平衡計分卡）理念從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度設計kpi考核指標並分解至相應層級。在設計kpi考核目標時綜合考慮結果導向與過程管理、長期目標與短期目標、財務指標與非財務指標之間的平衡；
2) 以pdca（計畫、實施、檢查、行動）原則為指導思想，在迴圈管理過程中不斷完善與改進，達到持續改進的目的；
3) 績效考核以公司績效、部門績效與個人績效三方面進行，組織考核結果與個人崗位考核結果相結合；
4) 以獎勵為主要激勵導向，最大程度調動員工積極性和主人翁意識，提公升自我管理能力和凝聚力。
2、績效考核原則
1) 公平、公正、公開：考核標準的制定是通過協商和討論完成的，考核過程是公正、制度化的；考核以各類統計資料為主要依據；不因人為因素而改變考核結果；
2) 穩定原則：kpi指標運用在部門和崗位考核以後在半年以內原則上不予以修改，保持考核體系的穩定性；
3) 過程原則：績效考核週期的執行過程直接影響績效考核結果，各級管理者須重視過程中的輔導、溝通與管理；
4) 時效原則：績效考核只針對本週期內的被考核者的綜合表現，除必須經過跨時段比較的考核專案外，其他專案均不採用被考核者前期綜合表現因素；
5) 回饋原則：績效過程監控結果和考核結果要及時回饋給被考核者，肯定成績，指出不足，並提出今後改進與努力方向。
五、績效考核模式
1、績效考核型別
績效考核型別分為三類：即①員工個人績效考核、②部門組織績效考核、③公司組織績效考核。
2、績效考核週期
①員工個人績效考核週期（根據不同的崗位類別採用不同的週期）
②部門組織績效考核週期為年度績效考核；
③公司組織績效考核週期為年度績效考核。
3、績效考核方法
2023年績效考核方法分為三種：即①績效目標評價法、②尺度評價法、③正態分佈法（強制分布法）
①績效目標評價法：通過kpi分解部門目標後的考核專案、根據崗位性質的不同設定3-5個關鍵業績指標（kpi）,並對各項指標設定績效目標、統計口徑以及考核標準，根據實際業績完成情況與目標對比核算得分以及績效結果。績效目標評價法適用於工作容易量化崗位。
②尺度評價法：通過kpi分解部門目標後的考核專案，根據崗位性質關鍵業績指標（kpi）結合崗位月度、季度工作計畫設定3-5個不同業績考核指標，每個指標確定5個尺度（傑出、超過預期、達到預期、接近預期、需要改進）, 根據指標及工作計畫完成情況按照標準進行評分。尺度評價法適用於工作不容易量化崗位，採用這種考核模式的主要是職能部門以及文職崗位員工。
③正態分佈法：根據年初公司制定的公司目標、部門目標、員工個人目標結合年終各項目標的達成情況由上往下進行評估的方式確定公司績效、部門績效以及員工個人績效。按照目標達成高低進行排序分布。
2023年公司整體正態分佈比例如下：
4、績效考核結合比例
1) 年度個人績效結果核算比例：根據不同的考核週期考核結果按照一定權重核算
2) 年度績效結果運用比例
* 銷售類部門定義：銷售管理部、**業務部、電子商務部。
* 功能部門定義：除上述3個部門之外的集團其他1級部門。
六、績效考核程式
1、績效考核流程
績效考核流程具體參見附件1《績效考核流程圖》
2、績效計畫
1) 每年初公司高層組織召開經營規劃會議，對上年度績效目標完成情況總結分析，並制定本年績效管理工作計畫和工作方向，確定公司關鍵業績績效目標與管理績效目標；
2) 根據公司發展狀況結合市場發展趨勢，將公司本年度關鍵業績績效目標與管理績效目標向各職能部門分解，並與各職能部門負責人進行溝通確定最終部門績效目標，各部門負責人與公司簽訂附件2《部門年度績效合約書》；
3) 各部門負責人依據本公司所制定的年度部門績效管理工作規劃以及簽訂的《部門年度績效合約書》，制定部門各崗位績效計畫。
3、績效輔導
1) 每季度末公司高層召開季度會議，總結公司以及各部門績效目標進展情況，對各部門對公司分解目標達成情況以及進展程度進行匯報；
2) 根據各部門季度目標達成彙總情況，針對各部門在目標達成過程**現的關鍵問題進行討論，提出相應的解決方案；
3) 各部門負責人總結上月各崗位績效指標達成情況後，針對分析造成優勢與劣勢的原因，提出改進計畫與達成指標並執行，在執行中總結優勢是否保持和發展、劣勢是否有改進和削除，以此作為下一輪分析改進計畫的基礎；
4) 每月初由管理者與下屬員工溝通、指導並制定員工月度績效工作計畫，員工通過周工作總結的形式向上級主管匯報月度工作計畫達成情況及需要幫助的內容。管理者每月中旬和下旬主動安排時間與員工進行溝通、指導，了解月度計畫達成情況，從而保證員工月度績效指標的達成；
5) 日常工作中管理者實時監控承擔組織績效指標的崗位，掌握並指導崗位員工的工作重點，了解績效指標完成進度，出現問題時及時幫助員工解決，並不斷激勵及肯定員工的績效成果。
4、績效評估
1) 年終公司高層召開年終總結會議或公司、各部門考評會議，根據年初制定的公司績效目標以及與各部門簽訂的《部門年度績效合約書》，按照年度考核方案對公司、各部門績效目標完成情況進行考評，確定公司、各部門年終績效考核結果。具體參見附件3《公司年度績效考核表》以及附件4《部門年度績效考核表》；
2) 對員工個人評估，對週期內能量化的績效指標按照完成情況進行評分。對於定性指標主要是評估週期內崗位職責是否充分履行、重點或臨時工作項是否按時有效達成等。具體參見附件5《員工年度績效考核表》。
5、績效結果運用
1) 公司與各部門績效結果用來分析公司經營狀況，為下年度公司及各部門經營目標及管理目標的制定提供決策依據；
2) 公司、各部門以及員工個人績效考核結果運用於年終員工績效獎金的計算；
3) 員工個人績效結果除了運用於年終績效獎金核算外，作為員工試用期轉正、職務公升降以及年度薪資調整的依據，同時作為員工職業發展以及培訓計畫制定的依據。
6、績效反饋與改進
1) 組織管理者以組織階段性績效指標完成情況為基礎，以pdca為原則進行的以一對多或集體會議形式的交流過程；
2) 組織反饋週期以組織績效指標階段性為基礎自行設定，在周、月、季、半年結束時均可進行。但每季度至少進行一次；
3) 組織反饋的內容包括：總結本階段績效管理現況，確認本階段績效指標完成情況，指標完成及未完成原因分析，交流溝通達成共識，制定改進計畫並執行；
4) 通過績效反饋和溝通幫助員工緩解壓力，增強員工對組織的信任度，澄清工作誤會減低摩擦，培養團隊協作的意識；
5) 在績效反饋過程中對造成工作優秀與不足因素進行分析，尋找繼續提公升的空間和績效改進的方法，營造一種以績效為導向的管理文化。
7、績效申訴
1) 為保證績效管理的公正性與對等性，當被考核者（組織）對考核結果有疑問或不滿時，被考核者有權要求考核者及考核組織對其考核結果做出合理解釋及修正；
2) 申訴分為組織申訴和崗位申訴，組織申訴以組織為單位進行的整體申訴，崗位申訴以崗位為單位進行的個體申訴。
七、績效考核激勵標準及核算規則
1、年終績效工資基數
* 銷售類部門定義：銷售管理部、**業務部、電子商務部等
* 銷售支援類部門定義：市場部、**鏈部門等
* 功能部門定義：除上述部門之外的集團其他1級部門
2、績效考核激勵係數
1) 總監級別對應係數
2) 總監級別以下員工對應係數
3、年終績效獎金核算公式
1) 總監級年終績效獎金=年度績效獎金基數*（部門年終績效係數*部門績效比例+公司年終績效係數*公司績效比例）*2023年度出勤率；
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