這本書的前半部分致力於提出關於正式組織的一種理論，以便擬定乙個研究或**具體組織時能作為有用工具的概念框架。後半部分將更詳細的論述有關正式組織的各個要素，經理人員的只能同這些要素的關係，最後將論述經理人員的職能在協作的存續中的地位。
巴納德寫作的目的是提出一套協作和組織的理論，並對經理人員的工作過程進行了詳細描寫。經理人員是組織乙個必不可少且起著關鍵作用的因素。他的基本職能是：
提供資訊交流的體系、促進個人付出必要的努力、提出和制定組織目的。他談到日常生活中人們至少參加了5-10個正式組織。針對這種現象，他談到了協作及組織的必然性。
在他看來，（1）個人具有優先的選擇能力，同時又是整個情景的各種因素的結果，並強烈的受到這些因素的限制。他有動機和目的要實現。實現的方法是在整個情境中選擇乙個或一組特定的因素使之改變，從而改變整個情景。
從實現目的的觀點來看，這些因素是限制因素，是需要加以解決的戰略目標。（2）每個人的情境中最重要的限制因素之一是他自己的生物限制。克服這些限制的最有效的方法是協作。
而最初人們選擇是否參加某乙個特定的協作關係，受到以下兩個因素的影響：（1）當時的目標、願望和推動力——動機。（2）個人認識到的在他之外的其他可供選擇的機會。
一旦協作體系形成，要想維持協作體系，就必須保證協作的有效性和能率。
巴納德**了兩個非常重要的概念：有效性和能率。當達到了某乙個追求的目的，我們就講那項行為是「有效的」。
如果這項行為的沒有追求的後果比追求的目的更為重要而且是消極的，那麼，那項行為雖然是有效的，卻是「無能率的」。當沒有追求的後果是不重要的或微不足道的，那項行為就是「有能率的」。經理人員的職能正在於通過具體的活動來促進對立的各種力量的綜合，調節互相衝突的各種力量、本能、利益、條件、立場和理想。
而在日常生活中，跟我們的普遍觀念不同的是，絕大多數協作或者在試圖進行協作時就失敗了，或者在剛開始時就夭折了，或者是曇花一現。巴納德認為正式組織不穩定或短命的根本原因來自外界力量。這些外界力量既為組織提供使用的物質，又限制了它的行動。
乙個組織的持續取決於在不斷變動的外界環境中物的、生物的和社會的各種物質、要素和力量的複雜性之間維持平衡。這就要求協調組織內部的各種過程。作出這種調節的能力也是一種限制因素。
從這一事實出發， 協作體系要進行調節過程，並建立專門維持協作的專職機構。因為，如果協作體系不能進行調節並克服環境中新的限制，它就必然會失敗。這種調節過程就是管理過程，專職機構則是經理人員和經理人員組織。
這種調節過程和機構成為絕大多數協作體系特別是復合協作體系的最重要的限制。
巴納德認為經理人員的領導行為包括四項內容：制定行動目標；發揮組織領導能力；善於應用組織機構；積極發揮全體組織成員的積極性。為此，經理人員在進行領導行為時就要善於把握、適時採用說服、教育工作，並針對各人的具體情況採用物質或非物質誘因，必要時採取強制性手段。
經理人員在非正式的管理組織過程中，應該避免過多的發布命令。要利用個人的微妙的影響力。獲得乙個以人員的相互和諧為本質特徵的非正式組織。
從而增加資訊交流的手段而減少正是決策的必要性，儘量減少不利影響，促進同正是職責構造相一致的有利影響。
而整個組織行為的主要決策基礎是整體感。從這點來看，必須考慮兩個要素：行為的有效性和能率。
協作體系的四種經濟：物的經濟；社會的經濟；個人的經濟；組織的經濟。
個人的貢獻和付給個人的費用依據不同的環境因素變化。從服務的個人來看的服務效用同使用該服務的組織來看的服務效用，很少是一樣的。這是協作體系中遇到的很重要的乙個問題。
這也是組織內部矛盾的重要影響因素。如何處理好這種不對等的觀念是經理人員面臨的一項非常重要的挑戰。
為了維持組織經濟的平衡，組織要支配和交換足夠數量的各種效用，以便用來支配和交換作為其構成要素的人們的服務。
巴納德在第十七章談到道德。他認為道德是人的一種內在的普遍而穩定的力量或習性，他會緊緻、控制或修正同這種習性不一致的當前的具體願望、衝動或興趣，而加強同這種習性一致的具體願望、衝動或興趣。道德和責任心不是一回事，作者把責任心定義為，個人控制控制從事反面行動的強烈願望或衝動的特殊的私人道的準則的力量。
責任心弱的人和能力有限的人不能同時承擔許多不同型別的負擔。如果他們負擔過重，他們的能力、責任心或道德就會遭到破壞，或者三者都遭到破壞。相反的，如果沒有相應的能力，複雜的道德準則、大量的活動和高度的責任心也就無法維持下去。
我毫不遲疑的斷言，有些我認為是優秀而能幹的經理人員的看法是，引誘或促使有著優良品質和強烈責任感的人去擔任大大超過他們技術能力的職位，是一件壞事。這種情況如果不能及時糾正，其結果將是毀滅性的。為了避免如此慘重的代價，就要求組織在管理人才時對個人做充分的考量，也就是要善於用人。
這需要經理人員對組織成員有充分的了解。而這，是經理人員管理過程遇到的又乙個重要挑戰。
在附錄裡，作者談到，如何適應乙個新的崗工作或新的職位和個人或集團之間如何互相理解這兩個經常面臨的困難。
印象最深刻的是作者談到反應。
講話不能以講話者或者作者看來是真實情況的方式來說，而必須以聽者或讀者理解出來是真實情況的方式來說。這樣做往往是一種習慣。所以，講話者儘管沒有意識到，卻必須經常以從自己的觀點看來是不正直的方式講話，以便達到結果的正直。
我想，這不僅適用於組織管理過程，而且適用於日常生活中的所有交流活動。在這裡隱含著一種他人視角。日常生活中，經常面臨這樣的窘境：
他人不能很好的理解自己。與其抱怨，不如試著從他人的角度來闡述問題，陳述觀點，或者可以讓別人更快更準確的把握自己。
此外，作者還強調了非邏輯的心理過程的重要性，只要知道了它們是如何的必不可少，理解了它們在許多場合和目的實現中的有效性，就應該能夠破除思想上的、自以為是的有害態度。
讀完這部文獻，其實思維有些混亂。總是感覺把握不好作者的寫作邏輯，但是作者的話卻很容易引起讀者的共鳴。因為我們在現實生活中也存在於各種組織，所以關於組織的東西相對熟悉。
但是，感覺作者僅僅談到了經理人員。但目前存在的各種組織更多的是董事會，管理群。管理層不同層級之間的關係和經理人員這個群體之間的關係關注的比較少。
這篇文獻對我的現實生活有很大的啟發意義。
一、作為乙個組織中的被管理者，作者為從自身的角度去觀察組織的有效性和能率提供了思路和視角。
二、和他人溝通時，應該注意他人視角。要以聽眾為主，運用他們熟悉的語言來表達自己的觀點，這樣能提高溝通的質量和效率。
三、在日常生活中，我們不免要做出很多選擇（如同經理人員一樣），在做選擇的過程中，要結合邏輯思維和非邏輯的心理過程，深思熟慮做出正確的選擇。
《經理人員的職能》讀書筆記
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