在德魯克看來，為「我們的企業是什麼？」這一問題提供答案，是高層管理者的首要責任。
我們知道的每一位偉大的企業的建立者，從德意志銀行的創始人喬治·西門子到ibm公司的托馬斯·沃森，都有乙個能說明其決定和行動的有關企業的明確想法，也就是「事業的理論」。那些真正成功的企業家，不僅積聚了大量財富，而且還建立了乙個他百年之後仍能永續經營的企業。企業的永續經營不是靠某個人的直覺，而應建立在明確、簡單、深刻的事業理論之上。
基業常青的企業不同於單槍匹馬的企業家，它需要超越乙個人或一代人的生命侷限的持續性。它不能像過去的商人那樣，看準機會，一段時間只從事一筆買賣，而在從事另一筆買賣以前把前一筆買賣完全清理掉。它必須把資源投入乙個長期的未來，所以，必須對未來承擔義務，這包括以下方面：
業已建立的組織、政策、程式、投資、準備、產品/服務、市場、員工。如果不是以一種事業理論為依據，就不能合理承擔這些責任。它就必然會使各種資源分散。
而且，如果不以一種事業理論為依據，就不能合理地檢查和修正所承擔的各項責任。如果不把結果與由這種事業理論所提出的期望相比較，就沒有辦法確定是否需要進行某項變革。因此，企業領導人需要深入思考和清楚地表述其事業理論，明確地說明企業的宗旨和企業的使命，他們必須不斷反躬自問：
「我們的企業是什麼以及它應該是什麼？」
德魯克認為，企業如果不了解自己是什麼，代表著什麼，自己的基本概念、價值觀、政策和信念是什麼，它就不能合理地改變自己。只有明確地規定了企業的宗旨和使命，才可能樹立明確而現實的企業目標。企業的宗旨和使命是確定優先順序、戰略、計畫、工作安排的基礎。
它是設計管理職位特別是設計管理結構的出發點。戰略決定結構。戰略決定某一企業中的關鍵活動是什麼。
而建立戰略的前提是，清楚地了解「我們的企業是什麼以及它應該是什麼？」
在德魯克看來，為「我們的企業是什麼？」這一問題提供答案，是高層管理者的首要責任。企業遭到挫折和失敗的乙個最重要的原因也許就是很少對企業的宗旨和使命進行必要適當的思考。
與此相反，在美國at&t和西爾斯這樣一些傑出的企業中，其成功在很大程度上都是由於創始人有意識地提出了「我們的企業是什麼？」這一問題並通過深思熟慮明確地給予了回答。
但是，管理當局不願提出這一問題，也是有理由的。首先就是這個問題會引起爭吵、辯論和分歧。
德魯克是如何看待不同意見的？
絕大多數管理層對這種意見分歧感到害怕，認為它會造成**和痛苦。但是判斷「我們的企業是什麼？」是乙個重大的決定，而重大的決定必須以各種分歧的觀點為依據。
對「我們的企業是什麼？」這個問題的答案始終是在各種可供選擇的方案中所做的一種選擇；而一種可供選擇的方案都是以有關企業及其環境狀況的不同假設為依據的。它始終是一種有高度風險的決定。
它總會導致企業在目標、戰略、組織和行為方面的變革。
這個決定太重要了，所以不能在一片掌聲中做出。當然，最終必須有個決定。但是這個決定必須以對各種備選方案的理性的分析為依據，而不能以壓制不同意見和觀點為依據。
乙個企業不是由公司的名稱、規章或組成公司的條款來規定的。滿足顧客的需求就是每乙個企業的使命和宗旨。因此，「我們的企業是什麼」這個問題只能從外部、從客戶和市場的觀點來看，才能找到答案。
誰是顧客？
在確定企業的宗旨和企業的使命時，「誰是顧客？」是首要而關鍵的問題。這不是乙個容易回答的問題，更不是顯而易見的。
顧客，即一種產品和服務的終端使用者。對乙個企業來講，顧客不會是唯一的一種，通常至少有兩種——有時會更多。每一種顧客對企業有不同的期望和價值觀，購買不同的東西。
但是，企業必須使所有的顧客在「我們的企業是什麼？」這個問題的回答中感到滿意。
德魯克舉例說，一家保險公司的業務可以說是**保險。但是，一家保險公司同時也是乙個投資者。事實上，可以把保險公司解釋為一種把公眾的積蓄導向生產性投資的渠道。
一家保險公司需要有兩個關於其企業的定義，因為它必須滿足兩種不同的顧客。同理，一家商業銀行既需要存款者，又需要借款者。二者缺一，它就做不成生意。
二者即使是同乙個人或同乙個企業，也有著不同的期望並規定著完全不同的銀行業務。如果只滿足這兩種顧客中的一種，就不能取得經濟成就。
客戶的認知價值是什麼？
同企業的宗旨和企業的使命有關的最後乙個問題是：「客戶的認知價值是什麼？」這可能是最重要的乙個問題，但也是最少被提出的乙個問題。
德魯克一針見血地指出，原因之一是管理人員確信他們知道這個問題的答案——價值就是他們在企業中所規定的質量。但是，這幾乎永遠是乙個錯誤的答案。
例如，對於十幾歲的姑娘來說，一雙鞋子的價值在於高階款式。鞋子必須「時髦」，**只是次要考慮因素，而耐用性則根本不是什麼價值。過了幾年以後，這個姑娘成了乙個年輕的媽媽，高階款式就成了乙個次要條件了。
她不會買那些非常過時的東西，但是她首先要考慮的是耐用性、**、舒適和合腳等。
製造廠商常常認為這是一種不合理性的行為。但是，企業必須首先明確，從來都不存在什麼無理性的客戶。客戶幾乎毫無例外地是從他們自己的現實情況出發而合乎理性地行動的。
客戶所買的從來不是一件產品本身。客戶買的是對一種需求的滿足。他買的是一種價值。
但是，按定義來說，製造廠商不能製造出一種價值來，而只能製造出一種產品。所以，製造廠商認為有價值的東西，對於客戶來說可能是不相干的東西或純屬浪費。
美國通用汽車公司卡迪拉克汽車事業部的掌門人德雷斯沃曾經說過，卡迪拉克汽車是同鑽石和貂皮大衣在競爭。卡迪拉克汽車買主購買的不是一種「運輸工具」而是「地位」。
什麼時候提出「我們的企業是什麼？」
絕大多數企業都是在處於困境的時候才提出「我們的企業是什麼？」這一問題。但這是一種不負責任的管理行為。
正確的做法是在乙個企業的初創時期就提出這一問題。西爾斯的偉大正在於此。當然，如果能在公司正成功時認真地提出「我們的企業是什麼？
」這個問題，也算相當不錯了。
對於乙個成功企業的管理層來說，提出「我們的企業是什麼？」這個問題是不容易的。在那個時候，企業中的每乙個人都認為其答案是顯而易見和不值得去討論的。
對已經取得的成功進行爭論和搗亂，從來都是不得人心的。
20世紀20年代最成功的兩個美國產業部門是無煙煤礦業和鐵路業。兩者都認為上帝給予了他們不可動搖的永久壟斷權。兩者都認為他們企業的定義是這樣顯而易見，根本用不著去考慮這一問題，當然更用不著去採取行動了。
結果他們從其領導地位上衰退下來了。
我們的企業將是什麼？
對「我們的企業將是什麼」這一問題，即使是最成功的答案，遲早也將成為過時的。
20世紀20年代，西奧多·維爾為貝爾**系統公司（at&t公司的前身）所作的回答是：「讓每乙個美國家庭，每乙個美國企業都能安上**。」這一答案到了20世紀60年代後期就不合時宜了，**系統已經不像維爾時代那樣有一種天然壟斷權了。
其他的**資訊交流方法正在逐漸出現。維爾為貝爾**系統所下的簡明而出色的定義需要重新加以檢驗。
因此，德魯克得出的結論是：「關於乙個企業的宗旨和使命的定義，很少有維持到30年的，更不用說50年了，一般只能維持10年。」
因此，高層管理者在提出「我們的企業是什麼」這一問題時，還有必要問一問「我們的企業將會成為什麼樣子？在環境中已有什麼可以看得出的變化，可能對我們企業的特點、使命和宗旨發生重大的影響？」
德魯克建議我們從人口結構和人口統計方面入手。他認為，人口的變動是我們唯一的可能對未來進行有把握的**的因素。人口統計的重要性不僅在於人口結構對購買力和購買習慣的影響，而且對勞動力規模和勞動力結構也有影響。
通過對人口動態和人口結構中發生的一些事件的分析，可以**出市場、購買力和購買習慣、客戶需求以及就業中的主要趨勢。
我們的企業應該是什麼？
提出「我們的企業應該是什麼」這一問題的目的在於使企業適應預期的變化。它的目的在於修改、擴充、發展現有的、繼續經營中的企業。
為了實現企業的宗旨和使命，有些什麼機會或可以創造什麼機會，以便促進企業的發展？
德魯克為我們推薦的具體作法是，有計畫地淘汰那些不再適合於企業的宗旨和使命，不能為客戶提供滿足並做出出色貢獻的舊事物。在決定「我們的企業是什麼，將會是什麼，以及應該是什麼「的過程中，乙個極為重要的步驟是對現存的產品、服務、生產過程和市場作系統的分析。它們是否仍然可行？
它們看來繼續可行嗎？它們還能為客戶提供價值嗎？它們還能適用於人口和市場的現實、技術和經濟發展的現實嗎？
如果答案是否定的，我們將如何才能有系統地拋棄它們，或至少不再進一步投入各種資源和努力？2023年，當傑克·韋爾奇成為美國通用電氣公司掌門人，他將德魯克「有系統拋棄」這一概念作為他整合通用電氣公司的理論基礎。傑克·韋爾奇整合其公司的唯一標準是「每個事業部都要在其所處行業居於第一位或第二位，否則就要重整、關閉或**。
」20年後，通用電氣的營業額由270億美元攀公升到1290億美元，並連續多年名列《財富》雜誌「最受敬仰的美國公司」榜首。
規定企業的宗旨和使命是艱鉅、痛苦並帶有風險的。但是，只有如此，才能使乙個企業樹立目標、制定戰略、集中資源並著手工作。只有如此，才能對乙個企業進行管理而取得成效。
德魯克說：「關於乙個企業的宗旨和使命的定義，很少有維持到30年的，更不用說50年了，一般只能維持10年。」
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