宋勸其學習導航
通過學習本課程，你將能夠：
●了解績效的三種錯誤認知；
●正確認識績效與績效管理；
●明確績效管理的作用；
●掌握績效管理的四大關鍵點。
正確認知績效與績效管理
一、什麼是績效
1.績效的三種錯誤認知
一項針對全國千餘家企業所做的調查顯示，目前絕大多數企業採取的績效考核辦法存在問題。究其原因，84.7%來自於對績效的錯誤認知。
認知指揮行動，行動創造結果。對於企業來說，錯誤認知績效可能產生致命後果。
具體而言，企業管理者容易對績效產生三種錯誤認知：績效是結果，績效是過程，績效是德、能、勤、績。
績效是結果
「不看過程，只看結果」已經成為很多企業負責人的口頭禪，這其實是一種錯誤的認知。
【案例】
信譽掃地的保險公司
某保險公司奉行業績至上的管理理念，在董事長眼裡，評價員工優劣的標準只有一條，那就是簽單量。
公司成立最初兩年，在「用業績說話」的管理理念下，銷售員們紛紛奮勇簽單。一時間，企業銷售額呈現出幾何級增長。然而，這一境況持續沒多久，公司就開始陷入信譽危機，客戶口碑急劇下滑，流失率節節攀公升。
原來，為了爭取好業績，增加簽單量，保險員們在做推銷時，不僅誇大了保險條款，更向客戶許下不少空頭承諾。等客戶理賠時，才發現上了當。
沒有得到理賠的客戶們非常氣憤，於是來公司堵門討伐，並聯名將事情鬧上了法庭。最後該保險公司不光名譽掃地，更賠償了一大筆錢，被徹底踢出了市場。
領導關注什麼，員工就會關注什麼。在上面的案例中，領導一味強調績效，強調結果，導致員工也只關注績效，關注簽單量，最後非但沒獲得因此獲利，反而損失慘重，直至破產。可見，績效不僅僅是結果。
績效是過程
有些人認為，績效就是過程，過程比結果更重要，有了對的過程，自然就有好的結果。殊不知，這也是一種錯誤認知。
【案例】
南轅北轍
從前，有個魏國人想去楚國。楚國在魏國南面，可魏人卻向北走。好心的路人告訴其方向錯了。
魏人滿不在乎地說：「沒關係，我的馬快著呢！」路人替他著急，拉住馬說：
「方向錯了，馬再快也到不了楚國呀！」魏人依然不醒悟：「不打緊，我帶的路費多著呢！
」路人極力勸阻：「方向不對，路費再多也白搭！」「這有什麼難的，我的車伕趕車的本領高著呢！
」路人無奈，只好鬆開了手，眼睜睜看著這位盲目上路的魏人走了。
一件事情如果方向錯了，過程再完美也是徒勞。因此，將績效等同於過程，只重過程不重結果，同樣是錯誤的。
績效是德、能、勤、績
不少企業在考核時，將績效看做對德、能、勤、績的全面考察，這雖然避免了將績效單純等同於結果或過程所帶來的片面性，但同樣存在問題。
【案例】
苦惱的總經理
某人新公升任總經理職位，走馬上任前，專門找前輩取經，確定了以績效考核為核心的管理方式。在其看來，所謂績效考核，就是全面考察員工的德、能、勤、績各方面表現。
考核一開始採取的是層層打分制，總經理給部門經理打分，部門經理給普通員工打分。但沒多久，員工們就開始抱怨考核沒有統一標準，不公平。部門經理們也藉此以能力不足為由，將考核工作全都推給了總經理。
總經理乙個人要給全公司100多人打分，簡直是件不可能的事，於是每天進行的日常考核變成了一年四次的季度考核。員工們當然樂得如此，平時連部門經理的話都不聽了，只在總經理偶爾在公司時，早來晚走、辛勤幹活，刻意表現一番。
一看此路不通，總經理又推出了360度考核方式，即平級間互相打分以及自我打分與上下級評定相結合，每月進行一次評選。結果除了讓員工將精力全部用於搞人際關係外，沒有收到其它任何成效。
這位苦惱的總經理，直到最後也沒能對員工們的德、能、勤、績進行真實有效的考核。
要什麼就考核什麼，考核什麼就能得到什麼。由上述案例可見，想要通過績效考核對員工進行德、能、勤、績全方位考察，是行不通的。
之所以這樣說，原因有三點：
第一，考核缺乏針對性。
第二，德、能、勤、績放在一起考察時，會有相互矛盾的情況出現。以將釘子釘進木板這項簡單的工作為例，乙個人不用錘子而用手掌釘釘子，結果自然是手破血流，釘子也沒有釘進去。如果對這件事進行績效考核的話，此人為完成工作不惜負傷，在「德」這方面堪當嘉獎，但就釘子沒有釘進去的客觀事實來看，「績」這方面卻不達標。
第三，乙個人的能力大小沒有量化考核的標準，且能力大小與業績好壞並不是相對應的。
2.績效的定義
「績效」這一概念最早是由彼得·德魯克提出的。
彼得·德魯克認為，「績效指的就是組織及組織成員對工作目標的完成情況。」在其看來，乙個人的能力、工作經驗、態度、年齡、學歷、健康狀況等都是影響績效的因素，但並不是績效本身，因此績效考核不是考核影響績效的因素。績效反映的是一定時期內，組織及組織成員是否完成工作目標，完成的多少以及完成的質量等。
最後，彼得·德魯克將績效的概念總結為：績效就是結果，績效也是過程，績效是結果和過程的統一體。
二、什麼是績效管理
1.績效管理的定義
所謂績效管理，就是對目標及實現目標的過程的管理。
目標管理
目標管理是指在對目標進行管理前，首先要明確目標是什麼，即想要什麼樣的結果。
過程管理
過程的管理，就是要確保能夠通過此過程實現目標，達到事情想要的結果。
具體來說，績效管理的過程管理大致分為以下步驟：
第一，績效計畫。目標明確之後，就需要對實現的過程做出計畫。
第二，績效實施。光有計畫，目標不會自動達成，還要為此付出行動，即進行績效的實施。
第三，績效檢查和考核。在行動的過程中，要不斷進行檢查和考核，確保行動沒有偏離目標軌道。
第四，績效反饋和改進。只有完成績效的反饋和改進，才能構成完整的績效管理過程。
關於績效管理，美國哈佛商學院院長傑克·韋爾奇有兩句著名的話：
第一，「績效管理是最有效的管理手段」。傑克·韋爾奇認為，對於經營者來說，最有效的管理手段是績效管理。關於管理的實質，傑克·韋爾奇將其概括成了一句簡單的話，即「通過別人實現目標」。
此外，這也提醒企業管理者們，企業只有首先劃定乙個大的管理框架，為各部門規定好前進方向，再使各種管理細節在框架之內逐漸完善和細化，才能保證所有部門都朝同一方向努力，最大程度滿足企業的整體要求，推動企業向目標前進。
第二，「績效管理和區分是建設乙個偉大組織的全部秘密」。這裡的「區分」指的是根據績效考核結果的不同，對不同的人用不同的政策。
傑克·韋爾奇主張根據績效考核結果的不同，將員工分為a、b、c三類，a類員工績效考核成績最好，約佔企業總人數的20%；b類員工屬於大多數，績效考核成績一般，約佔企業總人數的70%；剩下10%的員工績效考核成績最差。
對於績效考核成績最好的員工，傑克·韋爾奇建議不斷加薪。對於績效考核成績最差的員工，建議堅決淘汰，並這稱之為「殘忍的溫柔」。因為如果乙個人的工作表現總是排在最後的位置，說明其並不適應這個環境，與其一直呆在不適合的環境中，還不如盡早離開，找到真正能夠發揮才幹的地方。
而對於績效考核成績一般的員工，傑克·韋爾奇採取的策略是不斷對這些人進行培訓，使其產生分化，一部分勤奮努力的人逐漸提高技能，進入前20%的員工隊伍；另外一部分工作較懶惰或能力有限的人，則逐漸進入後10%的員工隊伍。
2.績效管理的方法
oec管理模式
【案例】
海爾的成功之道
作為我國規模最大的電器生產集團，海爾在創立之初，也和很多小廠一樣，幾度面臨生死抉擇，虧損上百萬元。但到二十世紀初，海爾就已經成長為一年盈利一千多個億的超級集團，且連續三十年，每年都有超過79%的復合增長率。
海爾之所以能夠創造奇蹟，說到底就是得益於績效管理，得益於具有海爾特色的oec管理模式，如圖1所示。
圖1「海爾管理之劍」oec管理模式
在圖1中，可以清晰看到三大系統：目標系統、日清系統和激勵系統。其中，「日清」代表的不只是今日事今日畢，更有檢查的意思，即工作做完後要自我檢查、同事互查，還要有上級部門的檢查和指導。
海爾集團總裁張瑞敏將這套管理模式評價為「海爾管理之劍」。在此模式下，員工每天在上班前，首先要明確自己當天的目標，要完成哪些工作；等工作完成後，會有人來檢查，幫助員工發現問題、獲得提高；最後員工可以根據自己今天的工作量和工作表現，計算出一天所掙的錢，形成乙個績效管理的迴圈。
績效考核結果決定經濟收入，如此一來，員工們的工作積極性得到空前提高。
張瑞敏說，oec管理模式是海爾生存的基礎，是海爾對外擴張、推行統一管理的基本模式，也是海爾走向世界的資本。
abc管理法
【案例】
神奇的「abc」
上海某小型企業只有六名成員，每月的平均業務量在十單生意左右，收益一直不好，員工也沒有太大積極性，企業老闆非常著急。
偶然的一次培訓，該老闆了解到abc管理工具，並將該管理方法運用到公司的管理中，要求員工在做事情前一定要明確想要得到的結果。結果第乙個月公司的業務量竟然達到了50餘單，是平時的五倍還多。借助這一管理方法，該公司的規模很快得以擴大。
abc管理法可以用一張簡單的**表示，**分為三列，第一列是編號，第二列是時間，第三列是事情（即做了什麼事情），主要用來記錄每天需要做的重要事情。一般來說，乙個人一天所做的重要事情建議不超過7件。
當把一天中需要做的重要事情在**中列出來後，真正起作用的部分在於要對所列事項進行分類，即分成a、b、c三類。a類是能夠直接幫助人們實現目標的事情。比如，某員工的月銷售目標是50萬元，那麼與客戶簽合同、與客戶達成協議之類的事情就是能夠直接幫助其實現目標的事情。
b類是能夠間接幫助人們實現目標的事情。c類是不能幫助實現目標的事情，即無效的事情。
「每件事情都有其影響力」，有助於目標實現的事情稱作正影響力，無助於目標實現的事情則稱作負影響力。在對每天要做的重要事情進行分類之後，所要做的就是盡量刪除c類無效的事情，或者說避免做對實現目標具有負影響力的事情。
【案例】
多餘的行政總監
某知名外企規模龐大，全公司共有47個事業部門，逐一設有經理和總監的職位。在該企業中，每個部門都有著明確的工作目標，每個人都在為實現自己的目標而拼命奮鬥——只有負責行政和後勤的總監例外。
不久後，金融危機爆發，公司為減少開支，決定裁員，經研究調查，發現負責行政和後勤的總監不揹負任何目標，這一職位設定和不設定意義不大，決定裁掉該總監。
沒有目標是危險的，乙個人完成的目標，反映了其對公司的價值。也就是說，乙個人的價值往往通過其所完成的目標得以體現。
在很多公司中都有這樣一類員工，永遠處在繁忙狀態，但成績卻無法讓人滿意。究其原因，是其所做的工作中有效成份很少。為了杜絕這種情況，企業管理者在一開始就要讓員工做對的事情，並在過程中對其工作不斷檢查，發現問題及時修正，最後再對其工作情況進行考核和反饋，指出成績與不足，這正是績效管理所應該做的事情。
正確認知績效與績效管理答案
窗體頂端 單選題1.績效管理中的過程管理主要有四個步驟，其中不包括 a績效計畫 b績效實施 c績效考核 d績效總結 2.對於績效考核成績一般的員工，傑克 韋爾奇建議採取的策略是 a經濟懲罰 b淘汰c精神鼓勵 d不斷培訓 3.績效管理持續提公升企業利潤的第一步是 a以利潤為確定企業經營目標的出發點 b...
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