如果企業的管理者能做到在管理層統一思想認識，當機立斷，果斷換掉拒絕改變的人，並能引導企業客觀地看待自身，合理聽取外部建議，想辦法督促員工學習，幫助員工克服不必要的恐懼，同時自己也能積極聽取合理建議，那麼企業的形象將會得到迅速提公升。
初次擔任企業ceo級別的管理者通常都是聰明的領導者，有著很強的戰略規劃能力和執行力。他們之所以被任用，是因為他們不怕困難的態度和積極進取的風格；他們中很多人不相信工作中有他們無法應對的挑戰。
通常，這些人會出現在最需要他們的地方，例如缺乏成功動力的企業中。 董事會認為他們能夠幫助員工樹立正確的工作態度，從而恢復企業的創造力和競爭力。
對企業有了一定的了解之後，這些新上任的管理者便開始著手梳理企業亟待解決的主要問題。他們經常會發出這樣的感嘆：「這家企業的員工做事根本沒有緊迫感可言。」
他們為什麼會產生這種印象，認為企業缺乏緊迫感呢？這些新上任的企業管理者要怎麼做才能改變這一點呢？
當人們失去信心，覺得無論怎麼努力嘗試，對於解決當前存在的問題都無濟於事的時候，他們的緊迫感便會逐漸消退。通常人們在遭遇挫折時，最初的缺乏信心就會演變成沮喪的情緒，甚至會覺得無能為力，認為自己的工作處境在短期內不會有任何改觀，進而覺得自己無足輕重，失去了前進的動力，也毫無成就感可言。要命的是，他們的改進措施也變少了，離失去希望只有一步之遙了。
讓員工重拾緊迫感不是一件容易的事情，尤其是對剛剛接手領導崗位，正在學習公司文化的管理者而言。很多新任的ceo上任之初就擺出一副盛氣凌人的態度對員工進行訓誡，強調馬上行動的重要行，希望員工能有所改變。同時他們也向外界尋求幫助，諮詢師們會幫他們做各種調查，為他們制定令人躊躇滿志的行動計畫和培訓方案，這些方案通常花費不菲，但實際效果卻極為有限。
一般來說，這些專案最多能引發員工的自我反省，卻無法改變他們的行為模式。很多諮詢師急著向新上任的企業管理者推薦他們擅長的專案，卻不能幫助管理層更好地了解企業存在的問題，並根據實際情況制定解決方案。缺乏耐心的管理者總想著能找到解決問題的捷徑。
但改變企業文化中根深蒂固的習慣要花很多時間，所以當實際程序超出企業管理者的預計，耗時更長的時候，很多人會選擇放棄。但是對於那些渴望做出自己的業績，解決難題的企業管理者而言，他們的本性決定了他們不會接受這樣的現實。他們應該怎麼做呢？
每個企業都應該根據自己的企業文化和企業管理者的獨特風格來制定適合自己的方案，提高員工的緊迫感。掌握以下基本原則可以幫助企業更好地做到這一點。
了解員工行為改變的過程。從本質上來講，培養員工工作的緊迫感要求絕大多數員工願意改變以往舒服的習慣。要做到這一點，企業管理者要了解員工的工作習慣是如何養成的，尤其是如何發生集體改變的——也就是指，來自同事的壓力對其他員工行為的改變有什麼積極的和不利的影響，在這個過程中哪些是老闆應該做的，哪些是老闆不應該做的，是員工的態度先發生改變還是他們的行為先發生改變，如何才能改變員工的心態。
如果管理者不懂得如何讓員工配合企業，接受新的改變，那麼他們為向員工傳遞緊迫感而做的努力就很有可能是徒勞的。
對於企業存在的問題及解決方案，企業管理層要意見一致。企業管理者負責為企業定調，同時他的看法還必須得到高階經理們的認同，這樣高階經理們向員工傳遞的資訊才會一致。企業管理者要準確定義企業面臨的機遇和挑戰，並在企業中統一思想認識，同時對於什麼是企業成功的必備條件，管理者要保證直線下屬和自己意見一致。
不妨多想想那些成功改變了固步自封的企業文化的業界精英們：郭士納（lou gerstner）改變了傲慢自滿的ibm，傑克韋爾奇（jack welch）成功摒除了通用電氣（general electric）裡的官僚作風。企業管理者要謹慎傳達新的標準，努力打造新的企業形象，合理調整管理隊伍，和下屬保持直接溝通，讓企業的每個員工都能以嶄新的精神面貌來對待工作，這樣他們才能取得前所未有的成功。
在此過程中，即使身邊的人意見相左，高明的企業管理者也能讓他們乖乖配合。
企業高層的調整在所難免。為了企業的進步，有些高層管理者可能會被取代。不是要換掉所有的企業高層——一般來說換掉乙個強勢的經理人就足夠了。
炒人不是——也不應該是——個草率的決定。但是一旦新上任的企業管理者確信某些經理人，雖然能力很強，卻阻礙了企業前進的方向，那麼還讓這些人繼續留在原來的位子上就大錯特錯了。經過重重考驗取得成功的企業管理者都明白事物自己變好的機率很小，在沒有壓力的環境下，缺乏緊迫感的企業高層也很難主動做出改變。
做個狠心的決定，雖然有時候不受歡迎，但會幫企業掃除前進的障礙，同時也向原地不動的人傳遞了訊號，那就是是時候做出改變了。極少有新任企業管理人指南提及驅逐企業原有的業務精英的好處，但有時候這樣做是必須的。
找到學習的榜樣。 即使乙個企業總體上缺乏緊迫感，但總有一部分員工還是積極的。找到他們就可以為本企業中的員工找到學習的榜樣，同時也找到了範本，可以把他們的做法推廣到企業的其它部門。
企業管理者也可以去拜訪緊迫感更強的企業，和因此經濟效益比較好的公司。這樣做的最大好處就是為員工找到了最佳實踐標桿，他們可以向這些標桿學習，取其精髓，透過表象發現成功的關鍵因素，從而開始改變自己的行為。向最佳標桿學習可以有很多種形式，可以通過拜訪，認真觀察，以及分析他們的企業文化來進行。
學會學習。當員工找到正確的學習方法時，改變自身的行為習慣就變得容易多了。企業管理者了解了員工的學習需求和學習方式（即應該學習哪些方面和如何達到最佳的學習效果），他們就可以著手改變員工的行為習慣了。
有時候，員工需要換個角度重新審視他們的日常工作，這樣他們才會明白自己習以為常的工作方式其實是有侷限的。有時候，教員工新的技能會讓他們產生學習的動力。還有，積極試驗和反饋都是很好的學習方法。
驅除恐懼。尤其是在企業管理者開始強調緊迫感的時候，員工可能會猶豫著要不要試著接受新的挑戰，改變以往的工作習慣。員工之所以會產生這種猶豫可能是因為懷疑新任的管理者對於加強緊迫感只是權宜之計，不能長久。
通常員工的擔心可以分為兩種：擔心失敗和害怕成功。當員工因為犯錯而受到懲罰，或企業不鼓勵他們進行大膽嘗試的時候，他們對失敗的恐懼就會愈演愈烈。
另一種情形是，員工擔心他們按照領導的要求去做了，隨之而來的改變可能會讓他們感到不適。
在找到提高員工緊迫感的最佳方案之前，企業管理者必須了解員工對於即將發生的改變有多麼擔心，以及他們在擔心什麼。明確了員工在擔心什麼，企業的高層管理團隊就可以從以下兩個方面開始著手了：把員工不敢嘗試，羞於提問，固步自封的因素從企業中剔除出去，無論是什麼因素——同時讓員工看到大膽改變會給他們帶來更好的更讓他們滿意的生活。
尋求正確的建議，並合理運用。致力於提高企業緊迫感的管理者也需要幫助。他們面臨的挑戰很複雜，問題也很棘手，他們很難獨自應對，尤其是當企業的管理者剛剛來到乙個新的環境中的時候。
值得慶幸是他們有很多途徑可以尋求建議。諮詢師和企業培訓師遍地都是，他們會為企業管理者提出很多方案，幫助企業管理者實施新的戰略，改變員工的觀念和行為習慣。但令人失望的是，他們提出的大多數方案對企業幫助甚微。
這些方案聽起來頭頭是道，但卻不切實際，大多對改變員工長期以來形成的行為習慣的複雜性估計不足，其實這些諮詢師對於自己提出的方案能達到什麼效果也沒多少把握，結果可想而知，他們無法根據企業實際情況提出合適的方案。
一方面可提供幫助的諮詢機構不盡如人意，同時大多數新上任的企業管理者在尋求幫助的過程中自身也缺乏鑑別力，無法準確判斷哪些建議是自己需要的，哪些諮詢師提出的方案適合自己當下的處境。優秀管理者領導的企業中高效行事隨處可見，通常這跟他們的管理者懂得如何正確利用外部建議是密不可分的。
成功提高員工的緊迫感
以下是成功提高員工緊迫感的幾個最關鍵因素，企業管理者在實踐過程中可以參考。
首先，管理團隊的所有成員要在認識上保持一致，視提高員工緊迫感為使命，並且在日常工作中體現出它的重要性，將其提上執行委員會的議程。同時，企業管理者對中上層的經理人，即上層管理團隊的直線下屬，應格外關注。一有機會，就向他們提出這個議題，鼓勵他們向他們的老闆（直接領導）指出他們認為阻礙提高企業緊迫感的障礙以及如何克服這些障礙。
這樣做除了可以讓處於第二和第三梯隊的經理人參與進來，還可以向他們的直線下屬傳遞正面壓力。因為這些高階經理人也必須改變原有的工作習慣，學習新的行為模式（可能他們做出的改變比員工還要多），同時他們也是提高員工緊迫感計畫的執行者，所以必須不斷地向他們施加壓力，從而做到成功提高所有員工的緊迫感。看到ceo決心很大，他的直線下屬也會很重視，員工積極配合的可能性也越大。
第二個成功的關鍵是企業管理者對於公司重拾緊迫感，擺脫固步自封舊貌後的企業形象要心中有數。新的企業形象要反映出公司的文化和員工的態度。企業管理者不能僅滿足於使命宣言和願景，他心中應該有一幅盡可能生動具體的景象，能夠體現企業重拾緊迫感後的精神面貌和員工感受。
為什麼僅有使命宣言是不夠的呢？因為對於員工有了緊迫感後企業應呈現的面貌，企業管理者要有清晰的概念。了解彼時員工會如何表現，應該具體觀察哪些方面，員工對企業感覺如何，比單純宣布「我們將成為乙個有緊迫感的企業」要有用的多。
其次，企業管理者必須利用現有的各種形式——或者創造新的形式——讓高層經理人了解自己對企業的遠景規劃，這樣他們才能制定計畫，帶領下屬朝著新的願景去努力。
第三個要素是制定合理規劃幫助提高員工的緊迫感。該規劃必須根據不同的企業文化和學習需求量身定做——籠統的規劃沒什麼用。該規劃要能反映出企業管理者希望企業變成什麼樣子，給人什麼樣的感覺——其中有個問題必須明確回答，那就是「這個計畫如何能幫助企業變成我想要的樣子。
」接下來就是執行力的問題了。導致企業缺乏緊迫感的原因很複雜，要改變這一點，也不是乙個簡單的計畫就能做到的，在此過程中經理們可能要學習新的技能。大多數企業管理者會選擇求助外部專家，但明智的管理者會避免外部意見的過多干預。
同時經理人要對該計畫負責，因為員工的改變直接影響到的首先是他們，否則，無論計畫多麼完美，也不可能成功，不會帶來員工行為的任何改變。
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