——歷史、現在與未來
第一章追溯歷史，界定當下
本章將通過回顧運營標準管理組2013-2015兩年的工作，告知各位我們經歷過怎樣的曲折、我們擁有怎樣的知識儲備、以及我們獲得了何等的成果。
一、蟄伏的2013
運營標準管理組的前身是2023年的營運分析組，那時營運分析組的主要工作之一是對營運本部（現在的市場營銷本部、運營本部）發布的制度檔案進行複核，即所謂的「覆盤」。當年，盛極一時的方法工具是由安永會計事務所提供的「穿行-控制測試法」，具體體現為「風險穿行-控制矩陣」。經過本土化實踐，營運分析組在具體運用這套方**時，進行了簡化處理，以靈活、有效地適用於當時營運本部的環境，這套工具也就是我們現在經常談論的「風險控制矩陣」（淡化了穿行測試環節）。
關於覆盤的所有材料，不妨參見運營標準管理組的共享資料夾。
除了制度檔案覆盤之外，當時的營運分析組還進行資料效益盤點、編制營運報表（bi在營運方面的前身）等工作。這方面的工作主要培養的是資料敏感性，但是在專業素養提公升上，顯然要遜色於制度檔案覆盤工作。總之，不論是覆盤，還是資料盤點與編制報表，這些工作對於部門整體專業素養的潛在提公升都是有限的。
二、艱苦的2014
進入2023年，部門的名稱經歷了從營運分析組到運營分析組再到運營標準管理組的變更。該年也是部門工作方向經歷極大變遷的時期。以當時一位事業部總裁向副總反饋外場標準檢查表陳舊為契機，我們的工作便從制度檔案的覆盤轉向制度檔案的整新（整合與更新）。
2023年初，整個運營部門管轄了大大小小各類發布檔案或內部規範等200餘項。為使運營標準框架更趨清晰，部門內部經歷了較長時期的**。當時，主要有兩個方向，一是從業務場景的角度進行盤點更新，一是從部門角度進行盤點更新（除此之外，還有人提出以戰略指標為基礎進行分類盤點）。
經過大約乙個季度的折騰，最終我們確立了以公司流程框架為方向的整新思路。這個方法與之前部門內部**的方向有區別，儘管當初的業務場景思路看起來最接近於這套思路，但是，關於業務場景的思路，我們內部當時缺乏乙個更加系統的方**指導。流程框架思路最明顯的優勢有兩點：
①流程架構清晰，它覆蓋了公司絕大部分的業務場景，且有固定的編碼設定；②流程責任人相對清晰，它規定了所有流程的各級管轄責任人。當然，它最大的劣勢是，乙個流程經常會橫跨幾個部門，甚至系統本部，這對於部門間的協同要求是相當高的。鑑於德邦工作環境，不顧現實地對標準進行跨部門、跨系統的整新是極困難的，同時，也後患無窮。
正是考慮當時的種種侷限，我們運營標準才以流程框架為基礎，在涉及跨部門職責時，採取了諸如強制、**、妥協等一系列手段，最終才構建出一套初具運營特徵的標準框架體系。我們應該為統管這套體系感到榮幸與欣慰，因為，在構建這套體系的過程中——摸著石頭過河，我們部門付出了巨大的代價——先後離職9名員工（2名研究生、7名本科生）。另外，構建這套體系的歷史，也是我們運營標準管理部連同7大部門一起與流程管理部既競爭又合作的歷史（流程管理部在這段時期也經歷了較大的內部調整）。
坦率地講，我們運營標準完全不會侷限於「追隨者」的角色（相對於流程管理部而言），應該是、務必也是「挑戰者」（相對於流程管理部而言）與「指引者」的角色（相對於運營本部而言）。
三、奮鬥的2015
截至2023年8月，運營本部共管轄38個制度檔案、53個**流程、34個操作手冊（sop）。這套「38-53-34」的運營標準體系結構將長期穩定地存在（個別數量會有小幅調整），協助並指導專業部門與我們開展相關業務工作。作為運營本部知識資產的重要組成部分，無論如何，我們都不應該忽視這套標準體系的價值。
在可預見的將來（至2023年），尤其是我們運營標準管理組，將無時無刻不維護、改善並守衛這套標準體系。正如我們在2023年年度規劃初稿中提到的，我們將於2023年下半年開始在標準推廣（營銷模組）和標準監管（質檢模組）兩大領域投入大量資源與精力，否則，這套體系無法在最大範圍內接受資訊反饋並實現自我完善。
第二章登高望遠，俯瞰未來
本章將站在前人奮鬥與貢獻的基礎上，分析運營標準的核心競爭力是什麼，以及我們如何打造這種競爭力；同時，為了更好地孕育這種能力，我們必須對公司內部環境有清晰的認識。在此，我借用了麥可·波特用以分析公司戰略優勢的工具——「五力模型」——來闡述對運營標準管理組所處環境的理解。
一、運營標準的核心競爭力
關於核心競爭力的定義，我比較傾向於麥可·波特從「成本優勢」或「標新立異」角度進行闡述的看法。對於乙個公司而言，那種能讓自身產品成本長期低於行業平均成本的能力，或者既能迅速又能長期吸引客戶的、在「體驗-效能」方面區別於同行的能力，我們都可以稱作核心競爭力。那麼，從上述定義出發，我們運營標準的核心競爭力在**？
我們不妨從運營的11項戰略指標角度來觀察（1.噸場地成本、2.場地成本絕對值、3.
噸運輸成本、4.外場噸人力成本、5.車隊噸人力成本、6.
異常簽收率、7.百萬件丟貨件數、8.自提時效兌現率、9.
派送時效兌現率、10.萬噸工傷率、11.百萬公里事故率）。
從「成本」角度出發的指標，大概包括上述5項（1.噸場地成本、2.場地成本絕對值、3.噸運輸成本、4.外場噸人力成本、5.車隊噸人力成本）；
從「體驗-效能」角度出發的指標，大概包括上述6項（6.異常簽收率、7.百萬件丟貨件數、8.
自提時效兌現率、9.派送時效兌現率、10.萬噸工傷率、11.
百萬公里事故率）。此處，我們還需要進行乙個初步的分類：第一，對外的、顯性的「體驗-效能」，涵蓋品質和時效指標，即（6.
異常簽收率、7.百萬件丟貨件數、8.自提時效兌現率、9.
派送時效兌現率）；第二，對內的、隱性的「體驗-效能」，涵蓋安全指標，即（10.萬噸工傷率、11.百萬公里事故率）。
我們運營標準的價值就是通過運營標準體系間接支撐上述兩大類（成本類、體驗-效能類）戰略指標達成。這種間接作用是相當微妙的，乙個直覺是，這些戰略指標的階段性達成不一定能直接追溯到運營標準的貢獻，但是戰略指標階段性未達成，一定能追溯到運營標準的疏漏。儘管從數學邏輯上講，上述論述可能存在矛盾，但是從辦公室政治角度來講，上述論述「千真萬確」。
因此，鑑於這種假設，我們運營標準管理組絕對不可有絲毫的鬆懈，儘管我們「近水樓台先得月」——離副總辦公室物理距離最近。
綜上分析，我們運營標準在可預計的將來（至2023年）將主要依託於輔助性的核心競爭力，扮演的角色也是相對幕後的。至於2023年之後，我們是否能具備主導性核心競爭力，直接參與到打造「成本優勢」與「體驗-效能優勢」的過程中，這將取決於我們是否相信並堅持運營標準戰略藍圖實踐。如果我們對自身未來的發展確信不疑，我們將通過「標準諮詢服務」或「創新服務」直接發揮主導性作用。
這種服務將可能依託於乙個我稱之為「特種單位（special unit）」的組織來實現，它將由1~2名運營標準的骨幹級成員領導、7名專業部門的高階專員組成。設想的s.u在名義上將直接向運營副總裁負責，在實質上將由運營標準管理部管理，並嚴格遵循「運營標準使命」行事，同時，絕不可脫離於「運營標準程式法」的約束。
這個s.u將以「全網-深耕」的思維方式對現有運營的標準流程進行定點診斷，它服務的領域將是運營標準中問題最集中、最困難或急需跨部門協調的地方。
二、運營標準的發展環境
（一）客戶
運營標準的客戶分為內部客戶、外部客戶。內部客戶依據距離遠近，分別是運營本部7大部門成員、非運營系統的職能成員（主要以經營本部、事業部辦公室人員為主；鑑於市場營銷本部經營標準管理組目前的發展程序，我們暫時無法服務於他們，但必須重點關注市場營銷本部發布的標準與運營本部的業務牽連）；外部客戶主要是營運執行一線的管理層以及普通員工（考慮到工作重心，我們暫時只能將服務重點放在一線管理層，但是對於零星的一線員工需求，我們務必也要負責地處理）。
上述這些客戶對我們運營標準管理組的需求，主要還是標準是否存在、是否合理。關於標準是否存在，我們將主要依託於戰略規劃中的兩套工具以及運營標準程式法來協助解決，關於標準是否合理，我們將主要依託程式法和審核細則來處理。
按照目前公司的架構安排以及文化導向，上述普通級別的「客戶」對我們運營標準戰略實踐不構成實質影響，只要我們秉持「運營標準使命」，切實解決好他們的需求，我們將長期「相安無事」。但是，最棘手的客戶是那些高階別的人員，他們主要是總裁、各系統的副總裁和高階總監。針對他們的合理性需求，我們依然可以「秉公執法」，但是針對一些「似是而非」的需求，或者一些「拍腦袋」的需求，我們是否依然可以捍衛「運營標準程式法」的尊嚴，這將是乙個巨大的疑問與挑戰。
坦率講，假如從「法」的思想出發，一旦某個運營標準公布，沒有實質性矛盾或業務缺漏，我們都不應該輕易允許修改（因此，這對標準的前期審核要求極高，也是必然的發展趨勢）。最後，能對我們運營標準戰略實踐起到實質影響的是運營副總裁和運營標準管理部總監，關於這方面的影響，我希望運營標準管理組的成員有充分的準備，既要識別出管理層的遠見卓識，也要仔細甄別其中的「不可能性」。
（二）**商
如果把運營標準視作產品，那麼但凡第一時間輸出標準的部門都可看做**商。這裡有兩點需要說明：第一，運營7大專業部門，既是我們的客戶，也是我們的**商，他們服務於我們，我們也服務於他們；第二，除了運營之外，任何向運營提出標準要求的外部流程責任部門，也須視作標準的**商。
針對他們的要求，我們應該更加仔細地審核。因為，跨系統的權責安排，更直白地講，跨系統的利益安排是現實存在的，一旦出問題，處理起來也相對複雜許多。
專業部門對運營標準的挑戰是長期的、溫和的（難免特殊情況下，會出現直接激烈的挑戰），這是他們在某一領域深耕的必然結果，我們對此不必過於介懷。我們需要的僅僅是在各個部門之間「靈活穿梭並游刃有餘」，始終堅持運營標準的公正、透明、開放。在「韜光養晦」的過程中（至2023年），我們只需要做到上述3點，同時，利用好現有的工作定位，他們是無法將我們「取而代之」的。
當然，假如我們部門被解散，那麼就另當別論了。但我無法想象公司架構方面為何會這麼做，如果這麼做了，就犯了大錯誤（跨部門協調單位的取消，短期來看不會出問題，長期來講將持續縱容部門分隔現象的滋生並發展）。
（三）同行競爭者
扮演運營標準管理組類似角色的，除了本部系統內的轉運中心標準管理組、運輸標準管理組，主要還有外部系統的流程管理部、零擔流程支撐組以及經營標準管理部（其餘系統的標準管理組，由於與我們業務相關性不是並行的，所以相對來說，對我們影響並不明顯；當然，財務與運營管理部門之間的聯絡、法務和公共事務與營運異常部門之間的聯絡，也值得留意）。
運營本部內的其它兩個標準管理組，由於它們與部門內其它專業小組距離過近，因此，不可避免地會扮演部門內部類似「應急處理小組」、「後勤事務組」這樣的角色，短期來看（考慮到架構安排以及人員流動），他們可能既無法在專屬領域做到「無可比擬」，也無法在標準管理方面完全「死心塌地」。當然，難免會出現個別管理者嘗試跳出我們已有的「38-53-34」運營標準體系去思考問題。面對這些不具有顛覆性的挑戰，我們也不必過於糾結，他們遲早會回到已有的框架體系下解決問題。
因為，這套體系形成、發展的過程本身就是運營本部所有部門工作經驗凝結的過程。再者，這套體系在巨集觀布局上暫時沒有太大缺陷，畢竟是由ibm公司協助梳理得出的。我們運營標準管理組、轉運中心標準管理組和運輸標準管理組，三者理應是戰略合作夥伴關係，運營標準管理組在其中扮演協調統籌角色，而非直接領導角色。
我們共同的目標就是促使戰略指標達成，踐行的標準使命也應該是一致的。
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