第三年年初利用上期的短期貸款不足了現金不足的情況，存貨數量很多，並且p3產品是其他企業所不具有的，擁有一定的優勢，國內市場的開發也加大了我集團的競爭優勢，但是上一年所有者權益數額較少，不能借入長期貸款，只有用本年的銷售額添高所有者請，因此年初廣告投入10m，爭取到了乙個本地市場的p1訂單、乙個本地市場的p3訂單，三個國內市場的p1訂單、兩個國內市場的p3訂單，本年的銷售收入增加到107m，年末所有者權益為四十三，較上一年增加了二十二。這回終於可以在第四年時借入長期貸款，緩解企業資金壓力，並繼續擴大生產經營和開發投資新的生產線，彌補第二年借入短期借款的決策失誤。
縱觀目前的形式，我集團居於國內市場的老大，率先開拓出亞洲市場，開發一套全自動生產線，研發出p2、p3、正在研發p4，獲得了iso9000和iso14000的資格認證，在產品創新和技術開發、市場准入等方面遙遙領先，在今後的三個年度內要加大訂單的採購和生產新的更新，最後取得更高的利潤。
在企業經營中有三種策略：
一、力壓群雄——霸王策略；
二、忍辱負重——越王策略；
三、見風使舵——漁翁策略,就目前的形式我公司決定先實行越王策略。
綜合分析：
一、企業盈利：企業經營的本質是股東權益最大化，即盈利。而從企業利潤表中可以看出，盈利的主要途徑一是擴大銷售，二是控制成本。
擴大銷售：利潤主要**於銷售收入，而銷售收入由銷售數量和產品單價兩個因素決定。提高銷售數量有以下方式：
1.擴張現有市場，開拓新市場；2.研發新產品；3.
擴建或改造生產設施，提高產能；4.合理加大廣告投放力度，進行品牌宣傳。5.
提高產品單價受很多因素制約，但企業可以選擇單價較高的產品進行生產。6.控制成本：
產品成本分為直接成本和間接成本。
直接成本主要包括構成產品的原料費和人工費。在erp沙盤模擬中，原料費由產品的bom結構決定，在不考慮替代材料的情況下沒有降低的空間；用不同的生產線生產同一產品的加工費用也是相同的，因此在erp沙盤模擬中，產品的直接成本是固定的。
從節約成本的角度看，我們把間接成本區分為投資性支出和費用性支出兩大類。投資性支出包括購買廠房、投資新生產線等，這些投資是為了企業的生產能力而必須發生的。費用性支出包括營銷廣告、貸款利息等，通過有效籌畫是可以節約一部分的。
下面對融資貸款與貼現的分析：資金是企業的血液，是企業任何活動的支撐，在erp沙盤模擬中，企業尚未上市，因此其融資渠道只能是向銀行借款、高利貸和應收賬款貼現。但無論是長期貸款、短期貸款還是高利貸均以20m為基本貸款單位。
長期貸款的最長期限是5年，短期貸款和高利貸的期限為一年，不足一年的按一年計息，貸款到期後返還。應收賬款貼現隨時可以進行，金額必須是7的倍數，不考慮應收賬款的賬期，沒7m的應收款交納1m的貼現費用，其餘6m作為現金放入現金庫。
在企業資金不足的情況下，企業應該考慮到貸款和體現的實際需要。長期貸款是有條件的，即：上年所有者權益×2－已長期貸款，所以在企業經營之初，首先考慮到的應該是長期貸款，利息低且使用時間長。
最好將長期貸款一次借足，因為如果經營不善，你以後想貸都沒有機會了，應該根據企業自身情況計算短期貸款、高利貸與貼現那個更為合算。
經過六年的經營我們發現，訂單的多少，是企業生產的目的，是企業利益的**。然而企業的生產能力是接受訂單多少的關鍵。所以每年要提前預算本年度的產能，才能在定貨會上爭取適度的訂單。
訂單少，企業不能充分的運作，利潤也會減少，當然，當訂單由於某種原因接少的時候，切記不可停產，依然要全線的投入生產，以備有相當的成品庫存，為下一年做準備。我們會想到jit準時制生產，但是我們發現，在沙盤的模擬經營中，這種生產方式是行不通的，反而當你有庫存的時候，你可以在下一年爭取到更多的訂單或部分加急訂單，提前交貨也是企業獲取利潤的乙個很好的方式。需要注意的是，我們的模擬經營是有期限的，也就是說，當第六年的時候，只需要完成訂單需求量即可，不必有大量庫存占用資金。
我們組面對這個結果不是很滿意，但是對我們的經營業績都相當欣賞。我們認為我們的經營決策是不錯的。但也有不足之處：
1、由於我的失誤，短期貸款過多，而所有者權益少，不能借長期貸款。2、頭兩年沒有合理的擴大產能，生產線沒有及時更新。3、沒有合理的減少綜合費用。
比如什麼時候購買生產線可以減少折舊，在全自動生產線廣告費這樣既投中又不浪費。綜合費用和銷售收入是影響所有者權益的最大因素。4、a、在資金方面，對於經營規則還是不夠熟悉，理論知識沒有運用到，忽略了追加股東投資可以增加權益。
前兩年由於贏利太少，導致第三年權益很低，沒有貸款額度。 b、在生產線方面，生產線主要以全自動為主，沒有購買一定的柔性生產線，使得生產線更換不靈活，限制了我們接單的數量。沒有及時的租賃小廠房，以擴大生產規模，不夠放膽去做以及思考的不夠周全，只想到眼前的利益，目光短淺。
c、在成本方面，生產成本較高，每年除去廣告費和綜合費用，淨利及少，而且前兩年一直都是呈負值。d、在策略方面，第三年初期開發出p2卻不生產，淘汰得太快，而p4剛開始研發出，生產力不夠強大，導致在第二年沒有贏利，經營得非常艱辛。我們應該在最後兩年更換主打產品（如第五年主打p3，第六年主打p1、p4）這樣我們就可以在廣告費上有更加明確的目標，避免「亂砸石頭」的現象，同時也可以增加我們的庫存成品，實現「規模效應」，爭取更多的p1和p4的市場份額。
並且可以購買廠房增加權益，增加多條生產線多生產產品以分攤廣告費，從而降低我們的生產成本。
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