接下來，我們召開新年度規劃會議。作為運營總監，我明白自己的職責是掌管好企業的生產運作，做好生產線生產安排的戰略決策，當然，這不僅包括計畫生產線生產什麼，怎麼生產，還包擴生產線的種類建設。於是我首先計算了現有的3條手工生產線和1條半自動生產線的生產能力為6個p1產品。
加上起始年留下的2個，在生產線不停產的情況下，到第一年末，我們一共能有8個p1產品。考慮到第二年區域市場開拓後，市場需求量擴大了，我們應該生產更多產品去賣才能賺更多錢。
通過對本地市場p系列產品需求及**的**資料的分析，我們發現：p1產品的**有逐年遞減的趨勢，開始時**也不高，只有5m左右。從第五年開始，p1產品的純利潤將趨於零。
為了企業的可持續發展，我們決定在第一年開始就投資新產品研發，在選擇開發哪種產品時，對比發現，p2產品**逐年上公升，到了第四年達到p1的兩倍，而其研發所需投入在p2、p3、p4中是最低的（6m）。經過1.5年的研發後即可投入生產，並且p2在其他市場中的**也普遍較高。
我們決定第一年第一節度開始p2的研發，到第四季度投入p3的研發。
現實世界告訴我們企業的科技化道路是很有必要走下去的，必須不斷改革生產技術才不會被市場競爭淘汰。結合生產線的生產能力分析後，決定第一年建設2條生產線：一條為全自動生產線，需16m，於第一年第三季度開始建；另一條為柔性生產線，需24m，於第一年第一季度開始建。
合計40m，向ceo和財務申請長期貸款40m，用於建設兩條生產線。由於大家慣性怕欠債的心理，一開始就只貸了40m，全部用於建設生產線。
企業運作第一年初期與其他企業差異甚小，但是到第一年年末差異就出來了，由於產品積壓，沒有賺回來足夠的錢，我們資金鏈開始緊張，想到第二年打廣告，研發，生產等資金的需要，我們感到很缺錢，但是對遊戲規則不熟悉，所以本來可以貸款的我們選擇賣出達大廠房，用賣的錢來維持企業周轉。這年我們還同時申請iso9000與iso14000的認證，這兩個認證從一定程度上可以幫助我們拿到更多訂單。所以我們選擇了同時進行兩個認證的研發。
第一年就是發展的想法是好的，就是太缺錢了，貸款太保守，資金周轉緊張。
第二年時，我們企業去年生產了8個p1，但只賣出去1個，庫存很多。考慮到資金問題，作為「運營總監」的我首先考慮的是先要處理這批存貨，我們前2個季度停產了1條生產線，考慮到第二年第三季度開始，我們便有了p2的生產資格，加上這批存貨，我們決定在本地市場大量投入廣告費，拿下p1、p2產品訂單的次選權，利用貨源充足的優勢實現本年度銷量老大的地位，做下一年的市場領導者。爭取把p1全部賣出，第三年就可以賣p2。
這年我們廣告訂單下的比較好，拿到11個p1訂單。但是由於p2生產成本高，加上各項費用支出，我們不得不貸款20m短貸維持明年的周轉。
到了第三年，光顧著歡喜上一年的訂單，加上一開始就資金緊缺，我們的6條生產線有5條都停產過，1條停產了3個季度，2條停產了2個季度，還有2條停產了1個季度。忘了停產的延遲，沒有分析出這年第三個季度時p2訂單只能完成2個，第四季度的p2產品要下一年才能下線賣出，所以今年我們不能在年末如期交夠訂單數量的貨，根據規則，這算違約，我們被罰款了。是我運營主管的失職。
我陷入思考中。我也陷入思考之中……
這是艱難的一年，讓我耗盡腦汁的想辦法，預算怎麼使成本降到最低，實現原材料和產成品的零庫存。我們在採購原材料時更是小心翼翼，生產線幾經停產，精打細算中總算熬了下來。
第四年，終於可以生產p3了，我們在這裡首次所有者權益實現了最大的回公升。生產運營的經驗也有了積累，在計算產品方面也控制的比較好。生產與銷售、財務之間的合作也越來越有默契。
第五年，年末我們賺夠了錢，終於買回了大廠房，終於在最後一年不用交租金了。此時綜觀其他企業大廠房都賣了……
第六年，由於訂單拿的不好，拿到的數量太少了，導致產品沒有按我們的計畫賣出，生產線也不得不停產下來。在企業競爭中，最大的經驗和體會就是，防人之心不可無啊。我們之所以訂單拿少了，是因為我們沒有打iso9000的廣告，另乙個組故意選了唯一的非iso9000的訂單，剩下的訂單就拿不到了。
最後我們與第一名的那個組相差29個幣，如果我們在第六年拿訂單的時候，沒有被b組暗算的話，我們就多了30個幣，應該可以拿到第一名呢。
作為運營總監的我，感覺預算是很不容易的，有很多內外部優勢劣勢因素，還有很多機會和威脅，首先要出台生產線的建設方案，還要準確無誤的預算出需要購買的原材料和可以**的產成品，還有pi,p2,p3這3個產品之間的生產數量轉換，還要根據企業的現金和拿到的訂單來安排生產數量，這也是企業現金流量能夠很好流通的乙個至關重要的環節。最大的感覺就是要充分發揮團隊協作精神，爭取多掌握資訊，以做出盡可能好的決策。
四、 實驗收穫體會
六年的苦心，辛苦經營結束了。我們有振奮，也有遺憾。通過這門課程了解乙個企業運營的流程是再好不過的選擇了。
最後我們組得了第三名，作為我們組的運營總監——我們企業的乙份子，我有過太多感觸，太多感悟。首先還是要說一下從運營總監角度上看到的我們企業六年的運營狀況。
作為運營總監，我把從這次沙盤模擬實驗中總結出來的一些經驗分享如下：（1）要了解生產線的生產能力，並提前為之做出規劃，以保證企業有良好的資金運轉來維持生產。
（2）發展才是硬道理，要走好企業的高科技生產化道路，才能保證產量和市場占有率，在建設生產線時，要分析好企業的財力物力，不能心急建設，可以第一年建一條，第二年再建一條，把錢分開投資，保證現金流不要斷流。
（3）由於生產線的種類不同，生產週期不同，各個車間的生產能力不均衡，所以要協調好p1,p2,p3這3種產品之間的生產數量和用哪條生產線生產。不然容易導致生產能力過剩或者生產能力小，供給不足。
（4）各種不確定性因素太多，如資金斷鏈，不能再投入生產，而被迫停產。或者訂單過少，產品不能及時賣出，庫存過多。
（5）在企業競爭中，某些方面要堅持誠信原則，秉承「雙贏」的理念。
（6）要有正確的職業定位，在其位謀其職，施展自己的能力的同時要有團隊意識，善於總結得失。
（7）選擇正確的領導者角色，保證團隊的力量能夠充分發揮。
通過這次的沙盤模擬，我對企業的了解上公升了乙個層次，當大家的心都放在一起的時候，團隊的力量是最大的，乙個企業最重要的是要協調好各部門之間的關係，只有五個手指握在一起的時候手才最有力量，只有各個部門合在一起的時候這個團隊才最有力量。作為主管，既要制定好本部門的生產工作計畫，還要搞好與各個部門負責人的關係，保證良好的溝通合作，大家齊心協力，才能使企業更好的經營！
ERP沙盤模擬實驗報告
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沙盤模擬實驗報告cfo
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