老子很早以前說過：「道可道，非常道」。意思是有些事情是很難說清楚的。績效管理也是這樣乙個眾說紛紜的話題。
績效管理通常以更為通俗的說法出現，就是叫「績效考核」，學術一點叫「績效評估」，這些年開始流行叫「績效管理」，以示與傳統思想的區別。以前的書裡，作者通常是畫一張表，分別列出績效考核和績效管理的不同點。我想換一種表達的方法，通過乙個虛擬的故事來區分績效考核與績效管理的不同思路。
故事梗概：
這個故事發生在舟山群島，海島的特點是缺水，所以水資源是乙個稀缺的資源，存在著很多機會。在乙個鎮里，有乙個捉烏賊出身的暴發戶，做了乙個不大不小的老闆。他和鎮長的關係特別好，通過一定的關係，承包了鎮里的乙個水庫。
他的戰略就是通過賣水來獲得收益。
由於他自己沒有時間來親自管理這個水庫，開始的時候，出於天然的信任關係，他請他的老娘舅來幫助他看管水庫，並給他乙個頭銜，叫水庫主管。這個崗位的工作職責是確保水庫的水位維持在一定水平。
剛開始的時候，一切都很簡單。他給老娘舅每個月600元的工資。老娘舅住在水庫邊搭建的木屋裡，有事沒事，聽聽收音機，日子過的也清閒。
隔三岔五向外甥老闆匯報一下水庫的水位情況。這時候的管理停留在口頭階段，工資是口頭的承諾，也沒有薪酬協議，工作匯報也是口頭的，也沒有書面的計畫或考核。
可是時間一長，家族企業的弊端就暴露了。老頭子晚上耐不住寂寞，有時間晚上就溜出去喝酒或搓麻將。結果一段時間下來，水庫的水位不知不覺就下滑了，雖然沒有到水落石出的地步，但落差還是很明顯的。
外甥老闆有一次夜間查崗的時候發現了這個問題。
有了問題就要解決。外甥老闆與老娘舅做了一次工作面談，準備採取一些改進措施。基本的思路是決定引入績效考核。
聯想到別的水庫都流行用畫有刻度的竹竿來測量水位高低，他決定就借用這個套路。
實施這個辦法後，老娘舅的工作行為發生了一些改變。他每天中午負責去水庫現場把竹竿顯示的水位資料抄錄到乙個工作筆記本上，月底做成乙個月報表。老闆通過報表，能看到當月每天的資料和月平均值。
經過1個月的試行，水庫水位從10公尺變成了10.1公尺，增長了1%。業績增長了，員工與公司都獲得了收益，皆大歡喜。
於是外甥老闆給娘舅發了績效獎金，50元。老娘舅第一次由於工作業績被激勵，工作積極性提高了。
績效考核雖然初步奏效，可是由於利益的驅動，往往容易導致員工虛報業績。老娘舅也不例外。第2個月，老闆得到別的村民的匯報，說老娘舅在竹竿上做了手腳，他在某個深夜把竹竿往水庫的淤泥裡下陷了0.
1公尺，才導致水位顯示增長了0.1公尺，事實上水位根本沒有增加。外甥老闆聽了非常生氣，經過調查取證，發現這個舉報成立。
於是他大義滅親，對老娘舅實施了第一次的處罰，扣發當月的績效獎金50元。
為了有效監督老娘舅的工作行為和業績資料的真實性，老闆決定僱傭舉報的村民，增加了乙個新崗位，叫統計員。這個崗位的工作職責就是負責每天中午去水庫現場抄錄竹竿顯示的水位資料，抄在工作筆記本上，月底的時候做成月報表，向老闆匯報當月的每天資料和月平均值。由於村民曾經舉報過老娘舅，所以他匯報的資料是不會偏高的。
這個月裡，有時候下雨，有時候太陽很毒，不過下雨的日子比較多，應了一句老話「靠天吃飯」，報表資料顯示水位這次到了10.2公尺，確實增長了2%。老闆很滿意，根據工作業績，給老娘舅發了績效獎金100元。
老娘舅的工作積極性又得到了提高。水庫的管理朝著好的方向在發展。
不過好事多磨。第3個月的時候，下雨的日子少了，報表的結果是平均值下降了2%，又回落到了10公尺，績效獎金就沒有了。於是老娘舅有意見了，向老闆提出投訴，認為資料不準確。
他認為有幾天颳風，水庫裡有浪，統計員在看刻度時按低的水位在取數，導致當月平均值下降。甚至他還提出統計員有報復他的可能。統計員聽到這個說法後，很生氣，跑到老闆辦公室，拍胸脯打包票，以人格擔保自己的態度是公正的，資料是客觀的。
於是老娘舅和統計員發生了衝突。這是家族企業經常發生的家族成員和空降兵之間的矛盾。
老闆為了平衡兩邊的矛盾，採取了一些折中的辦法。提出了一些改進的思路，包括規定每天早、晚兩次取數，盡量選擇風平浪靜的時段，同時購買隔壁鎮生產的防風罩減少浪的影響。考核的公平性得到了進一步的改善。
可是夏季來臨了，很長時間都不下雨，水位一路下降，一直到了6公尺，有些地方都露出了石頭。到了警戒線以下。老闆對老娘舅提出了批評，要求採取措施改善水位下滑的趨勢。
可是老娘舅抱怨說，自己也沒有辦法，這是靠天吃飯的事情。統計員除了盡量提供準確的資料，也想不出什麼辦法來提高水位。
老闆和員工沿著「考核」的道路，終於碰到了乙個胡同。這就是考核。無論雙方怎麼做，關注的焦點始終集中在衡量的準確性。
這個思路忽視了如何激發人員的主動性，如何想盡辦法採取措施，來確保目標的實現。這是另外一條不同的思路，叫績效。
於是經過第一階段的摸索，老闆和老員工、新員工一起開始重新朝著解決問題的方向努力。
老闆和員工重新界定了他們共同面臨的問題的實質：水庫的業務有雨季和旱季的區別。雨季的時候，水位**而且很容易發生溢位，導致堤壩的崩潰，最終造成損失，另一方面，從銷售的角度而言，雨季的時候，別的鎮的水庫產量也很豐富，整個水市場供過於求，賣的**偏低，每桶只有1塊錢，產量增加並不意味著銷售額的同步增加；旱季的時候，水位下落而且很快乾涸，導致水的數量和質量都下降，另一方面，從銷售的角度而言，旱季的時候，別的鎮的水庫產量也下降，整個水市場供不應求，賣的**偏高，每桶賣2塊錢，**高了產量下降，導致銷售額也未能增加。
但是老闆娘卻打聽到隔壁鎮的乙個水庫卻在旱季提供大量的水**市場，市場份額在整個舟山群島急劇擴大，並在廣大漁老大中建立了良好的口碑。由於經濟效益和社會效益都很顯著，這個水庫的老闆還當選了區里的政協委員，群眾送外號：及時雨。
老闆的另外乙個親戚的小孩在省城讀研究生，暑假回來參加當地的掛職鍛鍊，做鎮長助理。於是這個水庫的管理問題被列入掛職鍛鍊期間的專案，並成立了專案組。
研究生搞了乙個水庫模型來分析這個問題：
首先，他確定了水庫合理庫存的上限和下限，分別記為a和b。當實際水位介於a和b之間時，庫存結果為合格，資料記錄為1；當實際水位大於a或小於b時，庫存結果為不合格，資料記錄為0。
其次，他開發了乙個excel的工具，來幫助採集資料。他改進了月報表，**的橫向依然是日期和平均值，**的縱向除了記錄每日的原始資料以外，還增加了用於記錄合格與否的一欄，合格=1，不合格=0。
第三，他與老闆一起制定了當年的水位標準，a=12公尺，b=9公尺。
第四，他與老闆一起制定了關鍵績效指標，叫水位合格率p,p=合格數/總數*100%。
第五，根據前面3個月的原始資料測算，現階段的水位合格率=75%。於是確定全年的水位合格率的目標值=78%，同時根據季節性的特點，確定1、2、3月和10、11、12月的水位合格率的目標值=75%，4、5、6、7、8、9月的水位合格率=81%。
第六，利用excel記錄資料並設計了公式鏈結進行自動計算。
第七，設計了激勵方案，就是把每月的600元工資劃分為固定收入和浮動收入，固定收入=500元，浮動收入=100元。
第八，把績效考核與浮動收入進行了掛鉤。當水庫合格率大於等於78%時，績效考核分數=100，考核等級為a，獎勵係數=1.5。
當水位合格率大於等於75%且小於78%時，績效考核分數=90，考核等級為b，獎勵係數=1.2。當水位合格率大於等於72%且小於75%，績效考核分數=80，考核等級為c，獎勵係數=1。
當水位合格率大於等於70%且小於72%時，績效考核分數=70分，考核等級為d，獎勵係數=0.5。當水位合格率小於70%時，績效考核分數=60分，考核等級為e，獎勵係數=0。
第九，試點並根據試點結果進行獎勵。
研究生召集老闆、水庫主管和統計員召開了績效管理的培訓會議，將這個方案進行了詳細的說明。因為解釋的比較通俗，老娘舅和村民甲都明白了這個方案代表的意思。
為了淡化家族企業的味道，實現人員與職位的匹配，研究生建議老闆試行崗位競聘。根據競聘結果，村民甲擔任水庫主管，老娘舅擔任統計員。
在這個方案的刺激下，新的水庫主管改變了以往的方法。他的注意力集中在如何控制水位的高低，增加水位合格率，以得到獎勵。經過市場調研和分析，他採取了很多措施來實現他的目標：
首先，他在水庫的另外一邊又造了乙個地下水庫，做蓄水池，目的是把雨季的多餘雨水儲存起來。同時，他在通往海邊地方建了一條渠，目的是雨水太多的時候，可以瀉掉一部份。再次，他與隔海相望的寧波的乙個鎮簽訂了協議，確保在旱季的時候以較低的**購買水。
這樣，當雨季的時候，他通過把水引到蓄水池裡，或者到暴雨的時候，水位超過警戒線上限的緊急時刻，他通過渠把水放到海浬去，確保每天的水位不超過上限a。當旱季的時候，他通過把蓄水池裡的水引入水庫，或者到非常乾旱的時候，水位低於警戒線下限的緊急關頭，他通過低價購買寧波的水，確保每天的水位不低於下限b。通過這樣的控制，他基本實現了水位合格率在78%的目標值，從而獲得了獎勵。
而公司在雨季的時候大量積壓庫存，減少市場**量，在旱季的時候大量批發，增加市場**量，通過旱季的**格，使全年的銷售額增加了50%。及時雨的稱號被當地漁老大贈送給了水庫公司。公司老闆立即註冊了「及時雨」的品牌，並成立了中外合資的及時雨（舟山）水庫****。
這個案例一時被傳為美談。
這種把焦點集中在如何採取措施想盡辦法實現目標的思路被稱為績效。
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