一、案例
在第三季度的績效考評中，某民營集團下屬核心產品工廠f廠長又一次只獲得「基本稱職」，這已經是今年的第三次了。該集團對下屬業務單位負責人的績效考評分為「出色」、「優秀」、「稱職」、「基本稱職」、「不稱職」五檔。乙個負責核心產品生產的中層經理僅能獲得「基本稱職」的績效，這不能不引起集團z總的關注。
在向z總提交績效報告前，人力資源部經理簡單回顧了f廠長的績效問題。
f廠長的績效問題一是不能按時完成生產計畫，二是培養基層主管效果差。其實，第一季度績效考評後，針對f廠長的績效問題，集團從第二季度起已有意識安排f廠長參加了生產組織、溝通技巧、授權藝術等方面的短期委外培訓。為塑造車間積極進取妁文化氛圍，集團在車間預算外還特批了5萬元文化建設經費，規定用於購置圖書供員工借閱，組織員工培訓等。
甚至，集團z總還親任導師開展相關企業文化建設培訓。然而，事情不但沒有朝著集團所期望的那樣逐步改善，反而還有惡化趨勢。
五年前，f廠長從一名技術工人幹起，由生產線組長晉公升到車間主任，憑藉敢想敢幹的工作作風以及卓有成效的業績，確保了市場快速擴張的供貨需求，三年前公升任現職。從情感上，集團並不想解聘f廠長。然而，如果不解聘f廠長，那麼如何看待f廠長的績效問題，怎樣才能徹底解決他的績效問題?
此外，在向集團2總提交報告前，人力資源部部經理隱約感覺到自己還必須思考另乙個問題：公司為幫助f廠長改善績效所提供的培訓為什麼收效甚微?
二、案例情景擴充套件
作為人力資源部管理者，面對此情此景，您是否有似曾相識的感覺?類似的情景，您是否也屢見不鮮：銷售經理為促進銷售人員間分享資訊，想加強銷售人員隊伍的團隊合作意識，請您提供相關培訓課程；生產經理針對頻頻發生生產事故的現象，提出要力口強生產安全意識培訓，請您盡快給予安排……
以上管理情景的共性是：將所有的績效問題當做知識、技能與態度的問題。由此，其邏輯的解決方案必將是：用培訓手段來解決績效問題。
傳統的培訓模式關注的是「人們必須學什麼」，然後對學習需求做出響應，給出相應的培訓方案，正如案例中所描述的做法。可以看出，傳統培訓模式的有效性依賴於乙個假設前提，即培訓活動：績效提高。
培訓活動(t)成為影響績效函式(p)的惟一因素，其表示式為p=f(t)。進一步地分析表明，這一假設前提又至少包括兩個命題：一是績效問題百分之百是因為知識、技能與態度，二是培訓能百分之百學以致用轉化為員工績效。
然而，傳統的培訓模式不能完全解決問題。
傳統的培訓觀念限制了對績效問題思考的深度與廣度，正如案例中集團領導所關注的那樣，看不到培訓因素以外的非培訓因素，比如：為什麼一年前能完成而現在不能按時完成生產計畫?是不是銷售接單大大超過工廠產能?
生產流程有問題嗎?採購流程是否存在供貨延誤?生產裝置是否老化導致生產效率降低?
對一線員工的激勵機制是否已落後，導致員工生產積極性降低影響了生產率?等等。
三、案例分析
1．分析工具
針對類似的管理情景，要將關注點轉移到「人們必須做什麼」績效諮詢模式下，培訓活動(t)也是影響績效函式的乙個因素，它與工作環境因素(e，又分為內部環境因素ei，外部環境因素eo)一起共同影響績效函式(p)，即p=f(e，t)或p=f(ei，eo，t)。
因此，要解決案例中f廠長的績效問題，也要分別針對培訓與工作環境(或非培訓因素)進行分析，然後才能提出行之有效的解決方案。這就需要績效諮詢模型(如表1所示)及其診斷技術。
2．確認業務需求、運營結果
面對績效問題，主管們極易「就事論事」，首先喚起「培訓需求」。然而，如案例所描述的那樣，績效問題並未得到解決。其實，主管們的首要任務是要探尋更深層次的需求——績效需求與業務需求，此舉旨在從更高層次來分析績效問題，揭示績效問題的癥結。
績效諮詢模型就是以實現業務目標為導向來**績效行為與績效問題。因此，絕不能將客戶的績效問題直接放進培訓的教室去解決。正確的做法是對不能容忍的績效問題與高層管理者做深入訪談，旨在從實現公司目標的角度來認識績效問題，有效的操作技巧是反問：
「為什麼這是不能容忍的績效問題?」然後，追問：「績效問題對公司取得哪方面的業務成功造成阻礙?
」「造成什麼樣的阻礙?」「該方面的業務成功還取決於哪些方面的努力與資源配合?」等等。
結合案例，我們分別與集團領導、f廠長進行了1個多小時的訪談。現將其中關於「不能按時完成生產計畫」這一績效問題進行的訪談歸納如表2。
通過訪談，我們已經將解決「不能按時完成生產計畫」的需求由「提供生產組織計畫技能」的培訓需求轉化成了滿足「維護客戶關係」、「確保市場擴張戰略實施」的業務需求(儘管還不夠明確，屬於「隱性需求」)，並進而探尋到了解決該績效問題的環境因素。
3．確認理想績效與現實績效及其差距
績效諮詢模型的假設是：存在能滿足業務目標的理想績效行為，即要實現業務目標，行為者的績效必須要在工作中顯現出來。關鍵的問題是如何確認出理想崗位績效。
崗位績效的結構性描述由四個因子構成，即績效效果、最佳績效實踐或勝任能力、質量標準與工作環境因素。目前，有兩種崗位績效描述模型，一種是描述實現運營成果的最佳績效實踐的績效語言描述，另一種是從技能、知識及態度的角度來說明實現運營成果的預期的勝任力能力模型。顯然，理想崗位績效模型的資訊主要是通過訪問、觀察傑出任職者的工作表現來獲取。
在諮詢實務中，我們一方面訪談了f廠長的直接主管，另一方面還訪談、觀察了集團內部其他產品生產工廠的廠長，並應用勝任能力模型來描述崗位績效。現將與壓縮生產週期相關的部分簡略列示如表3。
4．培訓因素分析
完成以上操作，我們的成果之一是確認出：(1)實現績效效果所需的工作實踐或勝任能力的相對重要性，程度可分為關鍵要求、基本要求、最低要求三檔；(2)在職員工的現有技能水平，程度也可分為最高、中等、最低技能水平三檔。由此，以績效模型勝任能力與現有技能水平為維度，我們就可得到乙個確定培訓需求的分析矩陣，如表4所示。
在提供培訓服務前，必須先確定知識、技能及態度的差距，做到「缺什麼補什麼，何人缺何人補」。顯然，並不是所有較低的技能水平都要通過培訓加以提高或改善，只有該技能水平在實現績效效果中為關鍵要求或基本要求才需進入培訓程式。結合案例，我們發現，生產組織計畫能力是廠長崗位的關鍵要求，但f廠長在這方面的現有技能水平已處於中等偏上，不是限制f廠長績效提高的主要阻礙，不屬於培訓提高的重點物件；反而是流程設計能力，f廠長的技能水平屬於最低水平，需要盡快提高；在領導能力、溝通技巧方面，人力資源部經理的技能水平雖處於中等，但該技能屬於基本要求，因此，並不是培訓的重點專案。
5．績效諮詢結果小結
從以上操作過程可知，績效諮詢的難點是確保客戶看到的是所有原因，而不是影響業務和商業需求的一兩個明顯的原因，並據此提出「一攬子」解決方案。因此，其核心步驟包括：引導客戶將所謂的「培訓需求」轉化為績效需求、業務需求，探尋達成業務目標的商業策略；分析業務目標的實現情況，揭示影響目標實現的促進或阻礙因素；從企業中蒐集傑出績效行為者的資料，描述能達成業務目標的理想崗位績效；分析理想績效與現實績效的差距，確認提高現實績效的努力方向；提出包括針對環境因素、培訓因素在內的績效問題解決方案。
結合案例及表2、3、4所示的專案，我們試給出解決方案(節選)如表5。從表5可見，原來的績效問題能用培訓來解決的僅剩下流程再造技巧，而不是案例中所列的生產組織計畫、溝通技巧、授權藝術等。
四、啟示
績效管理的水庫模型
老子很早以前說過 道可道，非常道 意思是有些事情是很難說清楚的。績效管理也是這樣乙個眾說紛紜的話題。績效管理通常以更為通俗的說法出現，就是叫 績效考核 學術一點叫 績效評估 這些年開始流行叫 績效管理 以示與傳統思想的區別。以前的書裡，作者通常是畫一張表，分別列出績效考核和績效管理的不同點。我想換一...
績效管理的問題及其解決之道
對人力資源的績效實施科學的管理已經成為企業人力資源管理工作中一項重要的手段和開發工具，成為企業充分利用資源 培育核心競爭力 獲取競爭優勢的一條重要途徑，對企業實現制度性的可持續發展起著顯著的支援作用。但是，在企業人力資源績效管理的具體實踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴重地妨礙和削弱了人力資源績效管理應...
如何解決績效管理中存在的問題
四 外部力量 在績效管理的匯入上，有些企業外聘顧問進行指導，這是必要的。顧問師掌握了成熟的方法和技巧，可以幫助企業縮短摸索時間，少走彎路。但是，顧問師的意見僅供參考，不可依賴。更何況，顧問師只能幫助企業策劃績效管理制度，傳授管理方法，卻無法替代企業去執行。制度的策劃與執行之間有一條看不見的鴻溝，看著...