對人力資源的績效實施科學的管理已經成為企業人力資源管理工作中一項重要的手段和開發工具，成為企業充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的一條重要途徑，對企業實現制度性的可持續發展起著顯著的支援作用。但是，在企業人力資源績效管理的具體實踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴重地妨礙和削弱了人力資源績效管理應起的作用。據調查，有30～50%的員工認為，企業所謂的正規的績效考核是無效的。
追根溯源，往往是由於企業在設計、實施人力資源績效管理時出現了各種問題所致。具體而言，企業在進行人力資源績效管理的過程中，極易出現10類典型的問題。
績效考核體系設計的非科學性
績效考核體系設計的非科學性主要表現為考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，企業考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身並非是管理的目的。同時，績效考核體系的非科學性還表現為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核內容、專案設定以及權重設定等方面表現出無相關性，隨意性突出，常常僅僅體現長官意志和個人好噁，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續一致性。
績效考核基準模糊化
目前多數企業的績效考核標準過於模糊，表現為基準欠缺、基準走樣、難以準確量化等形式。以欠缺的基準或不相關的基準來對被考核者進行考評，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核基準很難使被考核者對考核結果感到信服。
績效考核角度的單一
在人力資源績效考核的實踐中，往往是下級對下屬進行審查或考核，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或衝突、個人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結果，考核者的一家之言有時候由於相關資訊的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，甚至會引發上下級關係的緊張。要想科學全面地評價一位員工，往往需要從多視角來觀察和判斷。考核者一般應該包括考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實施360°的綜合考核，從而得出相對客觀、全面精確的考核意見。
必要的考核人員的缺位往往導致評價結果的失真。
對績效考核體系理解的發散性
有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細緻、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，各人僅憑各人想當然的了解警備地看待該體系對自己的影響，常常產生各種曲解和敵意，並對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出強烈的懷疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。
考核過程的形式化
這是乙個非常普遍的現實問題，很多企業已經制定和實施了完備的績效考核工作，但是每位員工內心都認為績效考核只是管理當局的一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效考核結果進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
考核結果無反饋
考核結果無反饋的表現形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不願將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中採取不合作或敵對的工作態度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依託，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議；第二種是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現往往是由於考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結果的能力和勇氣。
考核資源的浪費
企業在實施績效考核中，通過各種資料、相關資訊的收集、分析、判斷和評價等流程，會產生各種中間考核資源和最終考核資訊資源，這些資訊資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業發展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，但目前很多企業對績效考核資訊資源的利用出現兩種極端，一種是根本不用，白白造成寶貴的績效資訊資源的巨大浪費；另一種則是管理人員濫用考核資源，憑藉考核結果對員工實施嚴厲懲罰，以績效考核資訊威懾員工，而不是利用考核資訊資源來激勵、引導、幫助和鼓勵員工改進績效、端正態度、提高能力。
考核者態度的極端化
考核者在進行績效考核時，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由於考核標準的不穩定等因素，考核者很容易自覺不自覺地出現兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。有的考核者奉行"和事佬"原則，對員工的績效考核結果進行聚中處理，使得績效考核結果大同小異，難以真正識別出員工在業績、行為和能力等方面的差異。
另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。
業績考核方法的選擇不當
各國學者和管理人員開發出了多種業績考核方法和考核技術，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、等級鑑定法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用於將業績考核結果用於職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺，而有的評價方法和技術可能非常適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓計畫，但卻不適合於平衡各方利益相關者。準確地選擇和組合考評技術和方法對考核者和績效考核體系設計者提出了很高的要求。
遺憾的是，目前大多數企業既無意識、也無能力適當地選擇、組合和運用這些成熟的評價方法和評價技術。
考核者心理、行為上的錯誤
考核者在對員工的績效進行評估時，會不自覺、下意識地出現各種心理上和行為上的錯誤舉動，這類錯誤一般包括光環效應、隱含人格假設以及近因性錯誤等。所謂光環效應就是當考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，如相貌、聰明或某個事件作為判斷基礎，得出的結論往往以點蓋面；隱含人格假設就是當考核者在進行績效考核之前，就對被考核者的人格型別進行了分類（如一位敬業者、乙個偷懶的傢伙），在進行績效考核中，就會"戴著墨鏡看人"；近因性錯誤的出現是因為人類正常的記憶衰退，人們總是對最近發生的事情和行為記憶猶新，而對遠期行為逐漸淡忘，在經過乙個較長的時間後進行績效考核時，被考核者的考核結果就更多地受到近期表現的影響。
解決之道
針對績效考核中出現的這10類問題，企業系統地採取相應的措施就顯得非常必要，而解決方案不應是一種頭疼醫頭、腳疼醫腳式的對策堆砌，切實有效的解決之道應是乙個以預防、處理和控制措施相互結合、三位一體式的系統有機的方案，預防、處理和控制措施又是分別由多種人力資源績效考核技術、系統實施以及維護技術所構成，形成巢狀矩陣式相互支援、相互補充的系統化方案。
系統的解決方案包括三個基本的措施：預防性措施、對策性措施以及控制性措施。這些措施通過相互支援和補充，對整個人力資源績效考核的過程和行為進行科學的保證，使得人力資源績效考核成為企業價值創造的實踐之一。
預防性措施
預防性措施一般包括有：聘請人力資源專家共同設計科學、客觀、準確、可行的績效考核體系；對考核者與被考核者進行培訓，建立溝通機制；設計和實施完善的員工上訪系統；充分利用人力資源管理資訊系統等。
這些預防性舉措從各個層面和角度來保證績效考核準確地實施和運用。
對策性措施
由於在實施績效考核體系時，存在著諸如資訊不完全、資訊不對稱、個人能力和理性有限等客觀的干擾因素，加上績效考核雙方的主觀因素存在部分不良干擾的基礎性事實，完全客觀、公正、精確的績效考核幾乎是可望不可及，強求之既不現實也不經濟。針對在具體設計和實施績效考核系統中出現的問題，一般應及時採取一些對策性措施。這些措施包括有：
對績效考核系統進行實驗、典型流程與事件示範、全員參與績效管理等。其中，全體員工的主動參與意識是績效管理成功與否的乙個關鍵。
控制性措施
反饋控制是乙個系統正常穩定執行、良性迴圈的重要環節，如果沒有完備的控制體系和手段，即使目前執行良好的系統也會隨著內外環境的變化出現系統崩潰失效的局面，難以保證系統可持續的良性運作。因此，監測、反饋與控制績效考核系統就成為一項根本性、結構化的措施。控制性措施一般包括有：
績效考核監控系統、績效考核審計等。
設計、實施人力資源績效管理時，出現問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，並有針對性地、及時準確地組合適當的方法和技術手段來消除各種設計、運作中的問題，有效地激發員工的參與意識，往往決定了績效考核的成功與否。有的學者（如著名全面質量管理專家戴明）就反對實施績效考核，將人力資源績效考核列為美國管理實踐的7大弊病之一，很重要的乙個原因就是對績效考核中出現的各種問題難以認識清楚並找到相應的解決之道。但是，由於人力資源績效管理本身所稟賦的戰略價值，迴避問題、因噎廢食不是可取態度，績效考核中出現的各種問題應該予以正視、分析並解決，從而充分發揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業文化、提公升企業核心競爭力的巨大作用。
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