作者：全傑
**：《職業·中旬》2023年第09期
對於乙個組織來講，關注人才，等於關注它的未來。實踐中的人力資源管理，找不到教科書中那樣的案例。因為人是多變的，不可能一把鑰匙開於把鎖。
但是，從這其中可以找到很多借鑑的經驗和技巧，以更好地指導今後的實踐。人員的招聘甄選作為人力資源部門最基本的一項工作，也是對於組織來講具有戰略意義的一項工作，很值得去研究和思考。
一、人員招聘應從戰略的角度來著眼
人員招募工作的***壞，關係到企業未來競爭力的強弱，所以在入門的起點上，就應該系統地考慮人員的結構匹配、企業文化認同和人才的戰略準備度等方面，使企業在起跑前就能夠未雨綢繆。
1、要關注經驗人才與校園人才的合理匹配
根據組織的成熟程度和是否具備人才培養條件確定有經驗的人員與校園應屆畢業生的分配比例，形成結構合理的人才梯隊。在企業的初創階段，有成熟的行業經驗的人要佔到較大的比例；但著具備完善的培訓條件，可增大對校園人力的配置比例，如引進專案「交鑰匙工程」中，對採購方的人員進行系統的實踐培訓就是合同的一項重要內容。同樣，集團化企業因具備成熟的培訓條件，完全可以加大應屆畢業生的招募比例。
經驗人才與校園人才有著各自鮮明的優缺點。
有經驗人員具備成熟的行業和職業經驗，能夠迅速進入工作狀態，解決問題的經驗豐富，能夠減少公司在發展過程中的探索時間，少走彎路，具備培養新人的優勢。不足在於與新組織企業文化理念的融合時間長，有固有的定勢思維，習慣於拿新公司與原公司進行比較，薪酬期望和職位期望高。
校園畢業生的優勢也十分明顯，他們工作有熱情，可塑性強。因其本身是一張白紙，對企業文化的領悟比較徹底和純粹，成長經歷中處於起步階段，更在乎公司提供的舞台和學習的機會，對薪酬要求和職位要求有合理的預期，並有足夠的耐心。缺點是容易犯低階錯誤，社會年齡小，對外交往處於劣勢，需要公司為他承擔一定的成長學費。
2、企業文化認同度是選人的重要標尺
在對人才的選拔上，堅持德才兼備，以德為先。所謂的「德」，其重點是指是否認同公司的企業文化， 「不是一家人，不進一家門」，如果求職者在最初階段對公司的文化理念就格格不入，那麼日後的工作融合起來是很難的，這對於組織和個人都不是一件好事情。作為人力資源部門，應該對公司的核心價值觀和企業文化核心理念有乙個清楚的認識，並具備通過筆試測試、面試考察、背景調查等途徑對應聘者的文化認同度進行辨別和判定的能力。
企業文化是一種無形的東西，它的形成是歷史的積澱，是老闆與全體志同道合的員工共同建立的乙個心理規則，但它對乙個人才作用的發揮起著決定性的作用。表面上，勞動者和企業是一紙合同，實際上更多的是心理契約，也就是職工的成就感、認可度決定了其能否在乙個組織中穩定地貢獻自己的聰明才智。如果文化不能夠融合，不論個體有多大的本事，也難以施展，因為他得不到別人的配合，也無法配合別人，在乙個團隊作戰的組織中，這簡直是乙個夢魘。
3、要從人才戰略準備的角度來看待日常的招聘工作
所謂「人無遠慮，必有近憂」，有太多的情況，今天解決問題的辦法就會成為明天的問題。因為工作目標時限的壓力，一旦出現缺員，人力資源部門都想盡快填補空缺。但是，倉促中如果未堅持寧缺毋濫的原則的話，則會為今後這個不太合適的人大傷腦筋。
人員如果不合適，作為公司有權利選擇更換，但企業的崗位、所提供的鍛鍊機會卻被乙個不合適的人浪費掉了，不可能重新來過。尤其是在新廠建設的時候，各方面制度都還不是很規範，所有的經驗都裝在崗位負責人的腦袋裡，人一離開，所有積累的經驗就都離開了。
在開始建設乙個專案的時候，首先要考慮這個專案的關鍵人才是否已經各就各位，即專案人才的戰略準備度如何。如果未達到70分就進行資金投入，那是乙個高風險的決策，很可能會因為缺乏勝任的人力資源支援，使公司在乙個新的產業耗費更多的時間和資金，即交上高昂的學費。
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