組織能力的微觀邏輯：組織能力=員工價值取向x員工能力x員工治理方式
「員工價值取向」對應的是員工「願不願意做事」（企業文化）；
「員工能力」對應的是員工「會不會做事」（能力體系）；
「員工治理方式」對應的是「員工有沒有賴以發揮的內部環境（組織結構）」。
以上三點為「組織能力的三大支柱」。人力資源的價值歸根結底是改善或構建整個人力資源隊伍的能力、態度和賴以發揮的工作環境。
「員工價值取向」和「員工能力」表現為崗位勝任率，而「員工治理方式」則是關係到有勝任能力員工的發揮率。因此我們可以這樣定義人力資源價值：人力資源價值=人力資源數量×勝任率×發揮率=人的數量 × 人的質量 × 人的狀態。
組織能力與員工的關係圖如下：
第二、人力資源管理價值如何實現：
1、構建員工能力體系
構建員工能力體系的前提是組織要清晰地定義組織需要的能力和素質。所有招聘、培訓、晉公升、淘汰工作都要緊緊圍繞「優化現有人力資源整體能力」開展，最終構築支撐核心競爭力的人力資源優勢。對大多數企業來說，從創業階段到發展階段需要不同能力的人，而員工能力提公升與企業發展一般來說不完全同步，所以對於不適崗人員的安置和處理是乙個非常嚴肅而又不能逃避的問題。
多數企業的態度是尊重歷史，走一步看一步。筆者認為應該尊重歷史，但不能遷就歷史。必要時對員工的現有能力與組織期望的能力進行差據分析，進而採取引進、培訓、晉公升和淘汰措施，以優化人力資源的整體實力。
具體措施是採取計畫式、改良式還是革命式，要視市場大氣候和公司小氣候而定。
2、塑造員工價值取向
員工價值取向是企業價值觀的延伸。企業價值觀乃企業文化的內涵，關係到員工的士氣和組織的凝聚力。企業價值觀的塑造即企業文化建設，絕不僅是停留在紙面上和口頭上的使命、理念或願景，理念、使命和願景必須是發自內心的，並且以公司的制度體系來承載，通過有系統的群體活動來彰顯。
良性的企業文化換取的是員工的敬業精神，如果說構建能力體系是解決員工能不能幹的問題，那麼企業文化解決的是員工願不願幹和拼不拼命幹的問題。
3、改進員工治理方式
員工的個人業績是企業管理系統和能力的函式：p=f(s,c)（p：員工個人業績，s：
企業管理系統，c：能力）,企業的管理系統對員工業績的影響是巨大的，這裡的管理系統主要針對企業的組織結構。一流的企業靠組織，二流的企業靠人才，可見組織健康比個人能力還要重要。
擁有同樣員工的不同組織，其能力的差異可能是巨大的，正如金剛石和石墨的同素異構，都是碳元素的組成，因為不同的排列方式，網狀結構的金剛石能加工成鑽石，而層狀排列的石墨只能做鉛筆。
組織結構不是簡單的線與框。框代表分工，線代表合作，分工是為了更好的合作。在組織結構的線條中蘊涵著人與人之間的合作關係。
健康的組織結構是高效合作的前提，至少要體現邊界溝通便利和資訊流暢。
第三、有價值的人力資源管理的日常工作
傳統的人力資源管理活動著眼於六大模組的本職工作（人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、員工關係）。戰略性的人力資源管理：立足於本質，胸懷企業。
其日常工作聚焦於四個方向：組織管理、員工能力開發、績效管理、文化管理。
一、組織管理
1、組織結構的設計與管理
人力資源部門應該負責企業組織結構的設計與管理。具體管理內容：（1）記錄每次組織變更的歷史，使每次組織結構的變更都有可追溯性，分析每次組織結構變更的「得與失」；（2）通過外部反饋和內部調查，收集組織執行狀況的資訊，總結組織結構失效和缺陷的資訊，並以組織結構改進建議書的形式匯報公司；（3）促成組織結構變更後的相關流程梳理、相關崗位責任澄清和制度變更，確保流程、制度和崗位績效指標的現行有效。
【組織結構管理的關鍵點】組織結構的管理一定要作為持續關注的管理專案，尤其是面對多變的環境，組織需要經常調整，組織結構管理失控，許多問題會被掩蓋，得不到及時暴露，導致原有的流程、制度和崗位責任紊亂。
2、崗位編制的管理
公司的編制應該是個受控的體系，編制的變更要建立規範的審核和批准程式。各業務部門崗位編制的增加或減少都必須到人力資源部門備案，人力資源部根據業務部門提交的編制增減申請，和業務部門溝通崗位增減的原因，分析是否因為任務變化還是原崗位人員任職能力導致。
3、組織流程管理
戰略性人力資源管理要求人力資源部熟悉企業的業務流程並掌握流程分析的技術。流程分析是工作分析的基礎，為澄清崗位責任和績效指標提供技術保障。人力資源部門要對業務流程診斷，以判斷相關崗位的職責是否清晰、資訊是否流暢，考核指標設計是否合理。
公司的核心業務流程必須歸口到人力資源。基本目標：確保流程與組織結構管理體系正常執行；及時向公司匯報流程方面的診斷分析並提出改進方案。
流程管理是持續改善的活動，流程改善應採取問題切入式，流程重組則採取戰略推繹式。
【組織流程管理的關鍵點】人力資源部門不參與公司流程分析和監控，就無法進行工作分析，不能澄清崗位的具體責任，無法定義崗位任職能力和績效指標。遠離業務流程的人力資源部門往往會被邊緣化，陷於被動的事務層面。為了方便人力資源更好地履行流程管理的責任，公司應盡可能給人力資源部門和業務部門多創造流程溝通的條件。
二、員工能力開發
這裡的員工能力開發針對團隊的整體任職能力，員工能力開發是個系統性的工作，筆者將其粗分為兩大部分：第
一、員工能力開發的實施基礎：建立並堅持人才標準、評價人崗匹配度；第
二、具體的開發活動---選、育、留、裁。
1、員工能力開發的實施基礎
建立人才標準
建立人才標準是吸引、培養、激勵、留住人才的基礎。公司要根據既定戰略和競爭需求
確定公司期望的人才標準---崗位任職條件。建立崗位任職條件有兩個關鍵點：
（1）人才定位要恰當：不求最優秀，但求最適合。最優秀的人期望高、留住難，企業
根據當前業務的現實需求和付薪能力定位所需的人才。
（2）人才標準要明確：對需求的知識、技能、經驗和品質要清楚的定義，建立崗位任職
資格模型。
公司必須根據組織特點和崗位特點確定適合的人才標準。大多數民營企業，不注重建立
「人才標準」，卻花很大的精力建立嚴格的甚至苛刻的「管人標準」，這絕對是吃力不討好
的事。美國學者吉姆.柯林斯在他的《從優秀到卓越》中寫道：「如果你發覺某人非要嚴加
看管不可，那你一定是用錯人了。適合的人才是不需要管理的。雖說指導、教導以及領導
都是必要的，但嚴格的看管卻是萬萬行不通的。」正如孔子說：「其身正，不令而行，其身
不正，雖令不從」（《論語.子路篇》）。
堅持人才標準
上一節我們談的人才標準似乎毫無新意，然而這卻是知易行難的問題，如果一貫堅持，則難上加難。卓越的公司對人才的標準象宗教般的堅持，他們不會使用這種模式：「先普遍撒網，後重點培養」。
我見過很多企業老闆說：我們的企業寬進嚴出，試了不行就淘汰。一般來說，沒有錄用標準的公司也沒有淘汰標準。
新員工試用期結束，人力資源部發一張試用期考核表（或叫轉正審批表），業務部門主管不管新員工適崗不適崗，只管閉著眼睛在中等以上的空格中挑「√」。如果你有豐富從業經歷的人力資源管理者，讀到此處可能會心一笑。 優秀的的公司堅持人才標準一般秉持兩個實用原則：
原則之一：若無法確定，則寧缺勿濫：保持觀望態度。
原則之二：一旦發覺換人之舉勢在必行，就當機立斷。
「事先花上大力氣進行嚴格的人員挑選。一旦找對了人，就會想方設法把他們留在自己身邊。
如果不合適了，我們也會誠實地去面對，這樣我們可以繼續我們的工作，他們也可以繼續
他們的生活。」 （摘自-吉姆柯林斯《從優秀到卓越.先人後事》）
人崗匹配評價
「人崗匹配評價」不是簡單的勝任或不勝任這種非黑即白的定性，人崗匹配評價要根據
「崗位任職資格模型」定量地評價出崗位勝任度，並且能夠列出任職能力不足的主要方
面。筆者曾經組織過公司的人崗匹配的評價工作，能夠較為細緻地對現有人才的資質和
人才標準進行差距分析，有效地指導公司人才的「選、育、留、裁」。具體評價技術在
此不再贅述。
2、具體的開發活動----選、育、留、裁
人力資源的關鍵任務就是通過科學的選拔過程把合適人才置於合適的崗位，並通過科學培訓過程讓他們充分勝任，人力資源的大部分問題往往來自於選人不當、培養不當。
選：選人一定要避免以下誤區：
（1）關係好的提拔：大部分領導喜歡用和自己關係好的，有時甚至忽略能力。這種用人
方式造成關係第一能力第二的的「政治局面」，而人力資源管理一定要建立選人的流
程，嚴格把關任職資格，讓每一次選人都為「組織能力」做加法；
（2）業績好的提拔：能打仗的人不一定能帶隊伍，能夠獨善其身的人不一定能感召別人。
所謂兵爭鋒、將爭謀、帥爭機，業績好的績效獎勵，有勝任資格的才予提拔；
（3）「選美式」的招聘：招聘不能急功近利，不一定要絕對勝任的人。一般符合期望的80%
就可以，絕對勝任的超過期望的人往往滿意度低，工作投入度不夠；
（4）寬進嚴出：招聘是件很嚴肅的事，規範的人力資源管理一定會在招聘上下足功夫，
確保成功率。「相馬不如賽馬」的招聘觀念是非常錯誤的。試用期考察主要是發現員
工的特質，以便後期如何使用和培養，試用期內辭退只能證明公司招聘能力的不足，
試用辭退給員工帶來巨大的打擊，對公司來說也損失了機會成本。在新的法律環境下，
試用期成本也很高，並且容易出現勞動爭議。人力資源部一定不要把公司當成新員工
賽馬場，要不斷完善招聘的流程和任職資格測評技術；
（5） 外來的和尚會念經：公司盡可能內部招聘，可開展多種形式的內部競聘活動。太多
的外部招聘尤其是高層的外部招聘會造成團隊不穩定，員工看不到機會。「消除懷才
不遇」是人力資源部門的責任之一；
（6）角色不明確的招聘：崗位職責和任職資格不清晰，員工入職後始終找不到角色，最
後只能因人設崗。人力資源部一定要對招聘需求充分論證，不能過於遷就業務部門
的需求。
育：育人的兩大出發點，企業文化滲透性的培訓；其次任職能力培訓。
企業文化滲透培訓對於品牌企業非常關鍵，對於建立統一行為、共同思維方式具有顯著
價值，這一點需要人力資源部門策劃組織。策劃包括培訓物件、培訓內容、培訓方式、
培訓頻次，企業文化滲透培訓要有系統性和持續性開展，達到類似**的功能。
16戰略性人力資源管理體系面臨問題
hr講座系列之十六 戰略性人力資源管理體系面臨問題 1 面臨戰略性組織變革 試圖突破舊體制束縛，邁向未來擺脫業績徘徊不前甚至長期下滑，全力避免可預見的潛在危機。協助 提煉明確組織觀念，強化領導團隊建設，規劃人力資源戰略，建立巨集觀組織模型，推動組織績效管理。2 面臨組織擴並整合 處於裂變 兼併 合併...
戰略性人力資源管理
講師簡介 冉斌著名管理專家，擁有多年國際國內諮詢行業經驗，長期從事發展戰略及人力資源諮詢工作，是中山大學 美聯大學 北維吉尼亞大學等多所高校的客座教授。冉斌老師曾出版過 員工滿意度測量手冊 三個和尚有水喝 如何建立人力資源 系統 薪酬設計六步法 你就是公司顧問 企業流程優化與再造 戰略規劃三部曲 等...
戰略性人力資源管理培訓
從事人力資源管理諮詢工作多年，經常碰到有人問到 到底什麼是戰略性人力資源管理？以 戰略性人力資源管理 為關鍵字在google上搜尋了一下，可以得到729000項查詢結果，但卻沒有發現很好的答案。要麼就是把戰略性人力資源管理弄得神秘玄乎，讓很多企業都覺得和自己沒什麼關係，要麼就是偷梁換柱，還是傳統的那...