隨著知識經濟時代的到來，智力資本在現代企業競爭中的巨大作用越來越為人矚目。人們已逐漸地認識到：企業競爭優勢的源泉不僅在於企業能否獲得所需要的資金、裝置等物質資源，更為重要的是企業是否具有能夠有效實現企業戰略目標的人力資源及其管理過程(barney，1991;lundy，1994)。
但是，長期以來，我國企業對人力資源的管理大都實行的是"戰術性"的管理方法，即傳統的人事管理，其工作模式就是圍繞著具體的事務性工作轉。結果使得企業對人力資源的現狀和未來心中無數，進而對企業人力資源的開發缺少長遠規劃和統籌，從而造成企業人才流失，缺乏市場競爭能力。因此，如何將人力資源管理的視點轉移到與企業戰略的結合上，變人力資源的"戰術性"管理為"戰略性"管理，已成為知識經濟時代我國企業提高經營績效、謀求長期發展的乙個重要課題。
一、戰略性人力資源管理的內涵和特點
(一)戰略性人力資源、管理的內涵
戰略性人力資源管理就是系統地把企業人力資源管理同企業戰略目標聯絡起來，最大限度地調動和發揮企業員工的積極性和創造性，從而幫助企業提高經營績效，創造競爭優勢，以達到企業有效地適應激烈的市場競爭，從而立於不敗之地的目的。概況地講，戰略性人力資源管理的核心就在於：通過有計畫的人力資源開發與管理活動(如招聘、選拔、培訓、開發、獎勵等)，增強企業戰略目標的實現。
(二)戰略性人力資源管理的特點
與傳統的人事管理相比較，筆者認為，戰略性人力資源管理應具有以下幾個特點：
1.關鍵性。在傳統的人事管理中，人事單位往往處於企業較低層的地位，負責日常人事行政事務性工作(如員工招聘、辭退、離職、工資發放、檔案保管等)，企業制定戰略主要是經理的工作，而且總是先把環境**、目標設定完成後，再思考人力如何搭配，從而使得人力資源管理的層次停留在作業性、輔助性上。
例如，企業在作出進入新市場的決策之後，或多或少地留一些人事工作(如招聘新員工，組織培訓等)由人事單位去執行。然而，今天情況不同了，隨著知識經濟的到來，生產力的關鍵要素越來越多地依賴於腦力，人力已成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。因此，企業高層管理者在研究企業目標、戰略時，應同步思考未來五年、十年的人力配置，從戰略的角度來研究人力資源的開發、培養和使用，而不只是讓人力資源被動地適
2.開發性。傳統的人事管理將人力視為成本，因為人力投資(如工資、獎金、福利費、培訓費等)記入生產成本，因此，企業想方設法降低人力投資以降低成本，提高產品競爭力。
而戰略性人力資源管理則將人力視為組織的核心資源，是一項投資，企業不再一味地以降低人力投資為目標，而是看準人力所蘊藏的巨大潛在能力，捨得對人力資源進行開發投資，以激發員工的潛能，發揮團隊能力的幅射力量，去贏得長期、持久的實力。所以，員工和企業的關係並非建立在"短期結帳"模式上，而是建立在真誠而公正地對待員工，給予員工更多的發展空間、相對回報，員工自然願意付出其承諾及努力，和企業共同攜手成長。
3.整體性。傳統的人事管理只強調人事功能，以單獨、狹隘的方式運作，不涉及其它單位，而戰略性人力資源管理則以整合的方式統籌環境、戰略及情景因素。
對人的管理不再只侷限於人力資源管理部門的事，而是從組織整體、跨部門的角度去思考這一問題。人力資源管理部門是執行上的主體，在人力資源管理的技術層面上提供專家見解和支援。但企業其它各個部門也有義務和責任協助。
例如，人力需求的提出、工作說明書的撰寫、績效考核等，都有賴於各個部門的合作方可達成。事實上，在現代企業管理中，每一位管理者都有義務指導、教育、約束、激勵下屬人員，提高下屬人員的職業境界與進取精神，提公升下屬人員的人力資本價值
4.系統性。在傳統的人事管理中，對員工管理的幾個互相聯絡的階段——招聘、使用、培訓、考核、獎勵等往往被人為地分割開，孤立地進行管理，從而造成招聘與使用相脫節，使用與培訓相脫節，培訓與晉公升、獎勵脫節等，其結果很可能使員工感到沮喪和士氣不足，有損企業的競爭力。
而戰略性人力資源管理則要求人力資源管理的各個部分應有機地結合起來，進行系統化管理，以創造出一種協同效果。例如，根據長期目標來評價員工的考核制度和根據這種考核來酬報員工的獎勵制度都向員工傳達同樣的資訊。相比之下，宣稱員工是企業最寶貴的資源，但卻採取不斷解雇員工的選擇戰略，只能向員工傳遞了一種相互矛盾的資訊。
各種人力資源管理方法的一致性會使員工明確可以期望什麼，得到什麼回報，以及什麼事是重要的，從而增強員工的投入，幫助企業利用自己的獨特競爭能力來對付競爭對手。
5.競爭法。傳統的人事資源管理所做的多是一些細節性的單純"技術"性的工作，活動範圍有限，短期導向。
而戰略性人力資源管理的重點放在發展企業可持續競爭優勢上，它的目的是利用人力資源管理在企業制定戰略和執行戰略中的戰略合夥作用，幫助企業確立競爭戰略，並採取與企業競爭戰略相配合的人力資源管理制度和政策，使企業能有效地開發和利用人力資源，從而提高企業經營績效和市場競爭力。例如，當企業要採取降低成本競爭戰略時，人力資源管理可以通過工資規劃，調整薪酬制度;進行培訓規劃，使員工掌握新技術以及節省原材料和能源的方法;同時進行勞動關係規劃，改善勞動關係，減少爭議和糾紛，提高工作滿意度。又如，當企業採取縮小規模、企業重組戰略時，人力資源管理可以通過向外分流員工，制訂績效工資規劃，對員工進行再培訓等活動加以支援。
綜上所述，戰略性人力資源管理是一種較傳統的人事管理更為深入、更具戰略性的新型管理模式，它要求企業必須突破傳統的"人事"定位，以更巨集觀的角度，思索企業內的人力資源部署。企業內的人力資源管理部門亦應重新建立其專業，以更積極的態度、更具戰略性的眼光去執行任務，努力使人力資源管理成為組織和個人創造價值的活動，使得人力資源管理部門成為企業真正的戰略決策部門。
二、企業實施戰略性人力資源管理的策略
前面以概念化的方式說明了戰略性人力資源管理的內涵及特點，下面將就我國企業如何實施戰略性人力資源管理提出以下策略：
(一)真正樹立"以人為本"的管理思想
以人為本，就是以人為中心。乙個企業，尤其是高層管理者是否真正樹立"以人為本"的管理思想，直接關係到企業能否有效實施戰略性人力資源管理。這是因為如果企業高層管理者不能從思想上充分地認識人力資源及其開發管理的重要性，就不可能從組織和資源上對企業人力資源開發與管理加以支援，實施戰略性人力資源開發與管理也就無從談起。
因此，實施戰略性人力資源管理首先要求企業尤其是高層管理者要轉變觀念，真正樹立"以人為本"的管理思想，高度重視人力資源及其開發管理。具體地說，企業應設計適當的機會及渠道讓從事人力資源管理的經理能參與企業經營戰略決策的制定及其發展過程的監督，或至少能從人力資源配置的觀點提供看法和建議。這樣既利於戰略協調、整體把握，又有利於提公升人力資源管理的重要性，有利於全面匯入、實施和推動人力資源管理。
同時，在企業經營發展過程中，要把對人的能力的培養和積極性的發揮放在頭等重要的位置。關心人，尊重人，滿足人的合理需求，以調動人的積極性。
(二)構建戰略性人力資源管理結構
戰略性人力資源管理的核心在於通過有計畫的人力資源開發和管理，更好地實現企業戰略目標。因此，要有效實施戰略性人力資源管理，就必須把企業人力資源開發管理活動與企業戰略目標有機結合起來，構建戰略性人力資源管理結構。具體來說，戰略性人力資源管理結構應包含以下三個層次：
1.戰略層次。此層次的焦點是企業與外部環境介面，主要追求企業整體利益，注重將人力資源管理的諸要素首先建立在企業管理層共同確定的、符合企業內外各方面利益且得到企業全體基層員工一致認同的、企業發展戰略目標及遠景規劃的基礎之上。
此層次，近期業績並未被忽略，但主要關注的是長期問題。人力資源管理主管應作為企業最高管理層的一員發揮其影響。其相關活動是根據企業總體發展戰略，制定企業人力資源戰略規劃，包括領導發展規劃(建立後備領導幹部隊伍以實現企業發展戰略目標)，人力資源發展規劃(培養良好素質的員工隊伍以適應企業長期發展)，組織發展規劃(建立適合的組織結構和企業文化以支撐企業長期發展)等。
2.管理層次。這個層次的重點從制定人力資源戰略規劃轉移到制定運營性人力資源規劃，人力資源的戰略規劃和方針被細化為具體的人力資源活動方案。
重要的是，該層次的所有具體內容都應遵從戰略層次制定的綱要和方針，切實保證企業發展戰略目標的實現。如設計人員招聘與選拔方案，績效評估方案，薪酬方案、培訓方案，等等。
3.運作層次。該層次的主管直接與產品生產或提供具體服務的基層人員接觸。
人力資源規劃在這一層次得到具體的實施，同時，要對人力資源規劃實施過程進行控制、監督、分析、評價計畫質量，找出不足給予適當調整，以保證企業戰略目標的實現。
(三)做好人員招聘工作
人員招聘是人力資源管理體系的乙個重要環節，它是確保員工隊伍良好素質、有效實現企業戰略目標的基礎。為此，企業在制定人員招聘策略時應注意以下幾個問題：第一，任何一項產品、乙個產業皆有其生命週期，並不是時時都會停留在成長期。
所以，企業在制定人員招聘規劃時，必須依產業或產品的生命週期加以考察，這樣才能維持人力的彈性。如果企業抱著反正業務成長就一直加人的概念，等到業務衰退時，才會發現用人過多，形成前一期成長變為下一期負債的窘境。第二，在招聘前要做好工作分析。
工作分析具體說明了為成功地完成某項工作每個員工的工作內容、必要的工作條件和資格條件。做好了工作分析，企業就可能不致於使所選人員不令人滿意，從而造成額外費用，增加了成本。第三，在招聘人才時應重視人才特質的遴選考查。
特別在組織忠誠度不是很高的今天，企業應留意員工是否具有長期的合作意願、尊重工作倫理等特質。筆者認為，員工具有較強的工作能力固然很重要，但是能夠虛心學習、願意和別人合作更為重要。這正是未來企業在招聘人才所必須注意的：
人力的特質有時比人力的能力來得更重要。
(四)加強績效考核管理
建立客觀公正的績效評估體系既是一種績效控制的手段，又是一項具有廣泛激勵和導向作用的人力資源開發系統工程，它能通過提高員工工作績效，有效實現企業戰略目標。建立績效評估系統可從以下幾方面著手：第一，制定科學合理的考績標準。
這是考績時為避免主觀隨意性而不可少的前提條件。在具體選擇標準時可從以下關鍵因素加以確定：①重要性，即指對企業價值和利潤的影響程度。
通過專家對企業整體價值創造業務流程的分析，造成對其影響的較大的指標。②可操作性，即指標必須有明確的定義和計算方法，易於取得可靠和公正的初始資料。③職位可控性，即指標內容是該職位人員控制範圍之內的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標。
第二，公正合理地評價工作業績。傳統上，績效評價一般方式是人力資源部門設計好量表，由上級或員工個人進行評估。這樣簡便易行，但缺乏全面性。
企業可以借鑑360度績效考核系統。這是一種縱橫互動的全方位考評，從直線經理、人力資源經理、主管的考核到員工個人考核，同級考核還包括客戶對員工的考評。這一考核系統是較為全面公正的。
而且還應該注意，對工作績效的考評側重在績效的改進上，易細不易粗，而對工作態度和工作能力的考評應側重長期表現上，宜粗不易細，這樣員工不會只為迎合量表中設定的專案而工作，減少了盲目性和被動性，對員工和公司的發展都大的禪益。
(五)建立有效的激啟動機制
理論和實踐都已證明，組織激勵水平越高，員工積極性越高，組織生產力也就越高。為此，戰略性人力資源管理的一項重要任務就是要建立乙個有效的激勵機制，激發和調動員工的積極性和創造性，提高企業的生產力。首先，要建立有效的人員配置機制。
要根據企業目標和工作任務，按照量才使用，用人所長的原則，對員工進行合理配置和組合，使他們學有所用。同時要有計畫地進行工作輪換，給予更富挑戰性的工作，從而激發他們的工作熱情。其次，要建立合理的物質激勵機制。
在具體作法上可採用不同的激勵方式，如核薪和調薪以工作價值、能力和表現為主;設立績效獎金制度按月、季依成績給獎;設立年終獎金制度依職位和考績給獎;有些企業還可建立員工分紅制度，按所訂百分比提撥紅利，分配給員工。對於股份制企業來說，入股分紅是一種行之有效的激勵方法，通過科學的方法把員正的知識和勞動轉化為資本，它不僅可以使員工的利益與企業業績相結合，而且還可激發員工的整體利益。第三，要建立有效的精神激勵機制。
僅有物質激勵機制還不夠，管理者還應從滿足人的精神需要出發，營造良好的企業文化氛圍，尊重、理解和關心員工，以激發員工的上進心和積極性。在許多場合下，事實證明精神獎勵比物質獎勵更能促進員工作出成績，是一種更巧妙、更靈活的方法。例如，濟南三聯集團公司董事長張繼公升在總結本企業成功經驗時說到：
"文化力是能夠最持久、最頑強地發揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設是一種強有力的紐帶，這種紐帶能夠把不同經歷、不同年齡、不同知識層次、有不同厲害關係的人組合在一起，為共同的目標去努力工作。這種作用絕不是僅僅用金錢就能實現。"
戰略性人力資源管理
講師簡介 冉斌著名管理專家，擁有多年國際國內諮詢行業經驗，長期從事發展戰略及人力資源諮詢工作，是中山大學 美聯大學 北維吉尼亞大學等多所高校的客座教授。冉斌老師曾出版過 員工滿意度測量手冊 三個和尚有水喝 如何建立人力資源 系統 薪酬設計六步法 你就是公司顧問 企業流程優化與再造 戰略規劃三部曲 等...
戰略性人力資源管理培訓
從事人力資源管理諮詢工作多年，經常碰到有人問到 到底什麼是戰略性人力資源管理？以 戰略性人力資源管理 為關鍵字在google上搜尋了一下，可以得到729000項查詢結果，但卻沒有發現很好的答案。要麼就是把戰略性人力資源管理弄得神秘玄乎，讓很多企業都覺得和自己沒什麼關係，要麼就是偷梁換柱，還是傳統的那...
企業基於戰略性的人力資源管理
作者 張瓊 卷宗 2018年第29期 摘要 著現代企業發展的需要，人的因素在企業獲取最大利潤的過程中起到很重要的作用，合理的利用和開發人力資源已成為企業核心競爭力之一，越來越多的企業確立了人力資源管理在企業組織中發展的地位。戰略性人力資源管理應運而生，它已成為現代企業人力資源管理發展的必然方向。通過...