如何考評「戰略性人力資源管理」
何坤茂馬輝
自2023年戴維納在《人力資源管理：基於戰略的觀點》中提出了「戰略性人力資源管理」概念以來，經過30來年的探索，許多知名企業已經將其發展成能夠為企業獲取持續競爭優勢的方法與體系，越來越成為世界範圍內的趨勢。比如，空客公司逐步形成了以集團共享服務中心、總部專家中心（coex）、各國實體人力資源部門、各業務版塊人力資源夥伴（hrbp）為主要組成部分的矩陣式人力資源開發管理體系，強調戰略導向，比如根據技術戰略配置人員，強調建立業務夥伴關係和勝任力驅動的能力體系。
再如，海爾集團在實施全球化品牌戰略後，形成了人力資源管理體系（hrm）、人力資源發展體系（hrd）、人力資源轉型體系（hrt）和人力資源資訊系統（hrit）「3+1」戰略性人力資源管理體系，對整個人力資源體系的基礎進行重建。與此同時，業界對人力資源管理的戰略性究竟是什麼，有無標準模式，戰略性人力資源管理對企業的貢獻究竟有多大等問題，並未達成共識。由於這些問題的存在，尤其是對其業績缺乏準確的衡量，大家對戰略性人力資源管理始終缺乏準確地把握，這在一定程度上影響了戰略性人力資源管理的發展。
作繭自縛vs自加壓力
業績考核是企業管理的重要手段，企業對人力資源工作一般都有自身的考核評價體系，比如，國內某世界500強企業a集團對公司人力資源負責人進行履職能力與工作業績考核，履職能力具體考核溝通協調能力和管理創新能力，工作業績分人才隊伍建設規劃、人員結構調整、用人制度改革、考核評價體系建設、薪酬制度改革業績和人才素質提高等6項一級指標，並按方案制定、實施、難點問題解決和效果4個角度，再細分出24項二級指標；此外，把「勞動糾紛發生」作為扣分項，主營業務收入增長及利潤總額增加目標完成等作為加分項，並根據考核結果進行薪酬兌現。這種考核實際上也是與企業戰略直接關聯的，在某種程度上體現了戰略的要求。而且，從操作層面來說，考評工作往往掌握在人力資源部門手裡，人力資源部門給自己提要求，是不是「作繭自縛」呢？
到底有沒有必要再建立一套考核體系？這還得從戰略性人力資源管理的起源來看。戰略性人力資源管理的興起，實際上是隨著20世紀80年代末、90年代初「戰略管理」理論熱潮的掀起，人力資源管理與戰略聯絡，以提公升自身地位而出現的。
戰略管理包括企業內外部環境分析、戰略制定、戰略實施、測評與監控四個環節，而績效評價是其中「測評與監控」環節最重要的構成要素，無論理論中，還是實踐中，對戰略性人力資源管理「戰略性」的考量一直懸而未決。而有為才有位，這種懸而未決實際上影響其真正價值。按照西方對管理科學要實現量化與可測評的要求，建立一套考評體系，既是發揮考核評價引領方向的「指揮棒」、「風向標」功能，旗幟鮮明地告訴人力資源工作者應該做什麼、怎樣做、做到什麼程度，形成戰略管理閉環的必然要求；也是「以評促建」，推進戰略性人力資源管理自身標準化和科學化建設，擺脫隨意化，進而展示自身專業化價值的必然要求。
應該說，這是戰略性人力資源管理自加壓力的體現。以前對人力資源工作戰略貢獻的評價，恰恰為直接對「戰略性人力資源管理」進行考評奠定了理論和實踐基礎。
經營績效vs戰略貢獻
既然要考核，究竟考核什麼呢？戰略性人力資源管理，當然不是一般的經營績效，而是戰略貢獻，唯有實現與戰略如影隨形——「戰略指引到**，考核就落實到**」，才能牽引企業人力資源管理工作始終以戰略為中心來展開，進而促進企業戰略和使命完成。戰略貢獻，在於戰略績效和戰略任務的完成，最終要落實到價值上來，究竟該如何衡量呢？
在這方面，華潤集團在對其子集團的年度考核指標中提出綜合素質指標，在其任期考核中用企業戰略實現程度來考核人才戰略，寶鋼集團在其年度考核指標中，強調領導人員和黨員及員工隊伍建設（20%權重）和能力素質（10%權重）。國內某知名科技集團則從「人才總量」、「人才結構」、「人才集聚力」、「人才投入」和「人才效能」等5個維度確定了18項指標，建立人才發展監測指標體系。而日本企業認為，工作比利潤更有價值，他們所制定的任期目標比較注重企業的工作實績，關注的重點依次是：
企業的客戶——企業的職工——股東的利益。這都是從某個側面對戰略績效衡量進行的探索。總之，對戰略貢獻的衡量，既要看任務量、工作質量，更要看系統的結構狀態、執行機制和價值貢獻，從效益和成果層面去評價。
而從戰略構成要素來看，戰略性人力資源管理作為一種職能戰略，資源配置和協同作用是關鍵要素。資源基礎理論認為，組織內部的物質資源、人力資源和組織資源三種資源中，人力資源具有不可替代性，所以人力資源具有戰略性的意義。人力資本理論還認為，在經濟增長中人力資本的作用大於物質資本的作用，人才的獲得、使用、留任和替換能提高組織績效。
而交易成本理論則認為，人力資源各項管理措施的實施，對員工和企業形成的經濟契約或心理契約進行有效的管理，組織交易成本會下降，企業效益會提高，這實際上是協同效應的體現。按照這兩種理論，人力資源作用的發揮以及內部人力資源機制協調效應的發揮，就是其價值所在。
從價值根源上來說，與市場營銷、產品開發、採購**、生產經營、客戶服務等核心價值鏈環節不同，人力資源屬於輔助價值鏈。德爾和瑞維斯認為，人力資源實踐影響雇員產出，雇員產出繼而影響組織產出，組織產出又會影響財務產出，最終導致公司市場產出的變化。從這個意義上說，人的勞動生產率與剩餘價值、人才競爭力、人才貢獻率、人才效能、人力資源基礎能力甚至財務回報率等最終都是表現戰略性人力資源管理價值的指標。
戰略貢獻並不直接關注收入、利潤等當期指標，因為戰略往往具有長遠性，就像乙個企業發展需要有現金牛業務，也需要有「明日之星」業務，而這個業務往往不在當期直接創造利潤一樣，如果企業採用差異化戰略，那麼能帶來未來技術創新的人才引進、人才培養就具有戰略意義；如果企業採用成本領先戰略，加強對精細化管理工作的考核就更具有戰略意義。一般來說，戰略性人力資源管理的戰略貢獻要關注員工隊伍整體工作貢獻和人力資源開發貢獻，並盡量用量化的手段體現出來。員工隊伍整體工作貢獻，包括人員總量、結構、素質以及人才貢獻率等，實際就是人力資源作為資源的「含金量」，是人力資本含量的具體體現，是一種結果。
人力資源開發貢獻，主要是培訓開發、引進配置、激勵約束等工作對人力資源的激發，是反映工作機制、環境營造的內容，偏向過程層面。
秋後算帳 vs春種立桿
既然戰略貢獻是一種長期行為，那麼，是不是就進行結果控制，而放棄過程控制呢？也就是「秋後算賬」呢？在組織較長週期的執行中，如果沒有有效地過程控制，戰略貢獻實際就處於失控狀態——秋後算賬，於事無補，而且過程中的投入一旦被當做「沉沒成本」，則後續工作就難以為繼，陷入一種惡性迴圈。
因此，衡量戰略貢獻，一是要強調目標管理，盡量精確**每乙個「里程碑」，通過目標進行「事前激勵」，以始為終。二是要強調橫向對標。由於長期目標規劃的路線圖，往往存在較大變數，用來作為考核標準只具有參照意義。
因此，尋找類似背景和經歷的標桿進行對比，就顯得更為重要。在起點處明示目標、細化標準，在過程中尋找對標的標桿，這就是「春種立桿」，是一種體現戰略的導向性、動態性、科學性與實效性綜合特點的務實路徑，是防止將「戰略性」推向神秘化的有效措施。
究竟立什麼「稈」？即確定什麼目標，尋找何種對標物件，由於戰略性人力資源管理的長期性、複雜性，應該對應戰略性、戰術性和保障性3層目標分別設定。其中，戰略性指標，是對戰略的直接體現，反應為戰略性人力資源管理對企業的生存與發展的貢獻，主要包括主營業務發展規模、獲利能力、自主創新能力、客戶滿意度和投入產出比等；戰術性指標，是戰略目標在業務和職能上的落實，如全員勞動生產率、員工保持率、流動率、員工受訓率、員工薪酬滿意度指數等反映引才、用才、育才、激才和留才工作效果的指標，也包括人力資源工作與各職能業務工作交叉產生的「溢位效應」的綜合平衡，如科技成果轉化與產業化情況、應收款與存貨占用資金情況、成本費用佔主營業務收入的比重、資本管理及使用效率、成本控制情況、裝備能力建設及工藝技術改進情況等；保障性指標，是對開展人力資源工作的保障性條件的衡量，這是一種約束性考核，具體包括資金投入、機構投入、人員投入等方面。
關鍵行為vs目標分解
一般來說，考核評價可以採用平衡計分卡、關鍵行為和目標分解三種方法。平衡計分卡，既關注結果，又關注過程，涉及財務、客戶、業務流程和學習成長四個維度，這本身是乙個嚴密的邏輯體系，對人力資源來說，其延伸的範圍比較符合戰略的範疇。關鍵行為，主要按可重複、可觀測的標準，選擇影響工作的關鍵因素，觀測這些關鍵要素的作用水平，據此判斷整體貢獻，這其實有依據20/80原則進行活動評價的意味。
而任務分解，則是根據目標，分解為具體工作職責，作為一級指標，進一步的分解出具體活動，作作為二級指標，如有需要則繼續分解，直至可以用於直接考核，其特點是導向明確，如果分解得全面，考核這些指標的實現水平，則直觀地反映了目標的實現程度。
從根源上來說，戰略性人力資源管理的「戰略性」，在於將人力資源各要素優化，並建立新的有機聯絡，並將人的專業技能或者專業智慧型物化到工作物件中去。從實踐來看，戰略性人力資源管理在傳統人力資源管理的職能要素之外，增加了滲透性、媒介性、傳導性、運籌性、流通性要素，尤其是通過技術創新與資訊工具進行功能擴充套件，比如，用職業生涯設計和勝任能力體系重構人力資源管理的邏輯基礎，在核心人才、併購決策、組織變革、文化重塑、組織彈性和橫向聯絡上形成新的工作範疇。從戰略性人力資源管理這種特點來看，平衡計分卡的衡量稍顯寬泛，而關鍵行為還沒有形成統一的標準。
而目標分解，則直接從目標出發，因而更直接地與戰略關聯在一起，導向性和測量性並重，兼顧實體要素和新型要素，因此也更具有可操作性。
部門自檢vs管理銜接
前面講過，對戰略性人力資源管理進行考核，一是「以評促建」，形成戰略管理閉環，二是戰略性人力資源管理推進自身標準化和科學化水平建設的需要。人力資源部門作為公司績效管理的責任部門，最有條件用於部門自檢，但如果僅限於部門自檢，考核作用的發揮就非常有限。要真正實現「戰略化」，必須重點加強與管理工作的無縫對接。
在人力資源體系考核結果與管理銜接上，重點有兩個方面：一方面，要堅持全員價值，把每一位人力資源工作者都作為價值的**點，將考核結果與部門的地位及人力資源工作者個人的職業發展、個人能力的提公升以及跟薪酬福利等激勵機制相掛鉤，積極探索考核結果在員工職務晉公升、崗位交流、職業生涯再設計、績效改進、培訓開發等方面的運用；另一方面，要強調個性化管理，積極創新，建立一套由權力驅動到價值驅動的動力機制。
從不同考核週期來看，要實現與管理工作的無縫對接，要考慮不同週期管理的要求。日常考核，要注重重點工作，以及與重點工作物件的關係，強調過程與監控；年度考核，突出當年任務及責任體系，落實到員工的薪酬與職務調整工作上；中長期考核，要突出人力資源特有的積累軟實力和推進發展的能力，提高人才積累能力，並與人力資源工作部門的換屆工作、職務任免工作相結合。
戰略性人力資源管理
講師簡介 冉斌著名管理專家，擁有多年國際國內諮詢行業經驗，長期從事發展戰略及人力資源諮詢工作，是中山大學 美聯大學 北維吉尼亞大學等多所高校的客座教授。冉斌老師曾出版過 員工滿意度測量手冊 三個和尚有水喝 如何建立人力資源 系統 薪酬設計六步法 你就是公司顧問 企業流程優化與再造 戰略規劃三部曲 等...
戰略性人力資源管理培訓
從事人力資源管理諮詢工作多年，經常碰到有人問到 到底什麼是戰略性人力資源管理？以 戰略性人力資源管理 為關鍵字在google上搜尋了一下，可以得到729000項查詢結果，但卻沒有發現很好的答案。要麼就是把戰略性人力資源管理弄得神秘玄乎，讓很多企業都覺得和自己沒什麼關係，要麼就是偷梁換柱，還是傳統的那...
什麼是戰略性人力資源管理
什麼是戰略性人力資源管理？2008 10 31 18 57 08 從事人力資源管理諮詢工作多年，經常碰到有人問到 到底什麼是戰略性人力資源管理？以 戰略性人力資源管理 為關鍵字在google上搜尋了一下，可以得到729000項查詢結果，但卻沒有發現很好的答案。要麼就是把戰略性人力資源管理弄得神秘玄乎...