試題一（25分）
閱讀下列說明，針對專案的啟動，計畫制訂和執行過程中存在的部分問題，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。
[說明]
2023年3月系統整合商bxt公司承擔了某市電子政務三期工程，合同額為5000萬元，全部工期預計6個月。
該專案由bxt公司執行總裁塗總主管，小劉作為專案經理具體負責專案的管理，bxt公司總工程師老方負責專案的技術工作，新畢業的大學生小呂負責專案的質量保證。專案團隊的其他 12 個成員分別來自公司的軟體產品研發部、網路工程部。來自研發部的人員負責專案的辦公自動化軟體平台的開發，來自網路工程部的人員負責機房、綜合佈線和網路整合。
總工程師老方把原來類似專案的解決方案直接拿來交給了小劉，而wbs則由小劉自己依據以往的經驗進行分解。小劉依據公司的計畫模版，填寫了專案計畫。因為專案的驗收日期是合同裡規定的，人員是公司配備的，所以進度里程碑計畫是從驗收日期倒推到啟動日期分階段制定的。
在該專案計畫的評審會上，大家是第一次看到該計畫，在改了若干錯別字後，就匆忙通過了該計畫。該專案計畫交到負責質量保證的小呂那裡，小呂看到計畫的內容，該填的都填了，格式也符合要求，就籤了字。
在需求分析時，他們製作的需求分析報告的內容比合同的技術規格要求更為具體和細緻。小劉把需求文件提交給了甲方聯絡人審閱，該聯絡人也沒提什麼意見。
在專案啟動後的第二個月月底，甲方高層領導來到開發現場聽取專案團隊的匯報並**系統演示，看完後甲方領導很不滿意，具體意見如下：
系統演示出的功能與合同的技術規格要求不一致，最後的驗收應以合同的技術規格要求為準。
進度比要求落後2周，應加快進度趕上計畫。
[問題1]（8 分） 你認為造成該項目的上面所述問題的原因是什麼？
[問題2]（7分） 專案經理小劉應該如何科學地制訂該項目的wbs（說明wbs 的制訂過程）？如何在專案的執行過程中監控專案的範圍（說明wbs 的監理過程）？
[問題3]（10分） 專案經理小劉應該如何科學地檢查及控制專案的進度執**況？
分析：這道題目明確說明了是考慮"啟動，計畫制訂和執行過程"中的問題。那麼這個專案是怎麼啟動、計畫和執行的呢？
啟動的依據是公司與某市籤的電子政務三期工程合同。然後公司組建了專案團隊，專案團隊結構見下圖：
責任分配矩陣
計畫過程
執行過程文中只有兩句話："在需求分析時，他們製作的需求分析報告的內容比合同的技術規格要求更為具體和細緻。小劉把需求文件提交給了甲方聯絡人審閱，該聯絡人也沒提什麼意見。"
問題1問"你認為造成該項目的上面所述問題的原因是什麼？"上面所述問題指的是甲方領導很不滿意。 具體對什麼不滿意呢，題中列了兩點：
1系統演示出的功能與合同的技術規格要求不一致，最後的驗收應以合同的技術規格要求為準。2進度比要求落後2周，應加快進度趕上計畫。問題1是開發方和使用者對需求沒有一致的理解，屬於需求管理導致的問題，問題2進度與計畫不一致(本專案目前延遲25%)時我們一般要考慮是專案績效的原因，還是專案規劃本身存在問題，還是存在特別事件，而在本專案中從題目中看沒有給出特別事件，也沒有對專案績效有說明，因此主要從計畫中尋找原因。
從整個專案計畫制訂過程看每一步都存在質量問題。
問題2和問題3 是一般性的問題，和案例本身情況關聯不大。問題2考制定wbs過程和範圍監控及整體監控過程（不存在wbs監理或wbs監控的說法）。答案參見教程第6章專案範圍管理中的6.
3建立工作分解結構(p113)和6.5範圍控制（p125） 問題3考的是進度監控和整體監控，答案參見教程第7章專案時間管理中的7.7進度控制(p149)。
答案：[問題1]（8 分）
你認為造成該項目的上面所述問題的原因是什麼？
答：（1）需求分析報告沒有經過甲方相關責任人的正式確認同意。
（2）制定計畫時忽略了甲方高層領導作為重要專案干係人的管理。
（3）管理層沒有在關鍵地方做好把關和指導。
（4）進度計畫依據的方案沒有經過評審，資源沒有經過評估，進度沒有經過合理的估計，結果制定出的計畫的質量是沒有保障的。
(5) 進度計畫的評審流於形式。評審過程不合理，評審會議時才第一次看到計畫。
（6）質量保證人員沒有檢查評審情況，欠缺質量保證經驗。
[問題2]（7分）
專案經理小劉應該如何科學地制訂該項目的wbs（說明wbs 的制訂過程）？如何在專案的執行過程中監控專案的範圍（說明wbs 的監理過程）？
答：wbs制定過程：
1識別專案交付物和相關專案工作。
2對wbs的結構進行組織。
3對wbs進行分解。
4對wbs中各級工作單元分配識別符號或編號。
5對當前的分解級別進行檢驗，以確保它們是必須的、而且是足夠詳細的。
一般地，會使用工作分解結構模板，同時也要盡量讓熟悉相關工作的專業人員參與制定。 範圍監控涉及影響引起範圍變更的因素，確保所有被請求的變更按照專案整體變更控制處理，並在範圍變更實際發生時進行管理。
範圍監控過程：
1對造成範圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到更一致的認可。
2確定範圍變更已經發生。
3當範圍變更發生時，對實際的變更進行管理，走整體變更控制流程。
4執行批准的變更。
5確認執行的變更。
[問題3]（10分）
專案經理小劉應該如何科學地檢查及控制專案的進度執**況？
答：（1）制定專案進展報告，檢查當前的完成情況。
（2）使用計畫比較甘特圖使進度比較更加便利。
（3）計算進度相關掙值及指數，數量化偏差情況。
（4）對關鍵路徑活動和非關鍵路徑活動設定不同的閾值決定是否採取糾正措施。
（5）使用專案管理軟體減輕管理工作量。
(6) 偏差分析，將需要關注的偏差按專案績效原因、計畫估算原因和特殊事件原因分類分別採取措施。
(7)制定進度變更控制系統，管理進度變更。
(8)將進度變更控制納入綜合變更控制系統，綜合控制相關變更。
(9)收集相關經驗教訓，更新組織過程資產。
試題二（25分）
閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。
[說明]
a 公司組織結構屬於弱矩陣結構，該公司的專案經理小劉正在接手公司售後部門轉來的乙個專案，要為某客戶的企業管理軟體實施重大公升級。小劉的專案組由5個人組成，專案組中只有資深技術人員m參加過該軟體的開發，主要負責研發該軟體最難的核心模組。根據公司與客戶達成的協議，需要在乙個月之內公升級完成m原來開發過的核心模組。
m隸屬於研發部，由於他在日常工作中經常遲到早退，經研發部經理口頭批評後仍沒有改善，研發部經理萌生了解雇此人的想法。但是m的離職會嚴重影響專案的工期，因此小劉提醒m要遵守公司的有關規定，並與研發部經理協商，希望給m乙個機會，但m仍然我行我素。專案開始不久，研發部經理口頭告訴小劉要解雇m，為此，小劉感到很為難。
[問題1]（6分） 從專案管理的角度，請簡要分析造成小劉為難的主要原因。
[問題2]（9分） 請簡要敘述面對上述困境應如何妥善處理。
[問題3]（10分） 請簡要說明該公司和專案經理應採取哪些措施以避免類似情況的發生。
分析：此題主要是考察專案管理環境中組織結構的影響、專案干係人管理、人力資源管理等，是個比較綜合的問題。相關背景知識分述如下，各種組織結構有如下特點：
此案例中為弱矩陣，專案經理的許可權和資源控制都弱於職能經理，資源的決定權在職能經理手上。因此職能經理對於專案人員的決定對於專案影響很大，職能經理也就成了重要的專案干係人，需要給予重點關注和管理。
專案經理的權力型別
權力（power）是指乙個人影響他人、使他們去做你想讓他們做的事的能力。注意：在英文中，power與authority（職位權力）是有區別的，前者的範圍比後者廣，後者只是前者的**之一。
在專案管理中，專案經理往往需要在正式權力不足的情況下，組織其他人來完成工作任務，所以他必須知道應該如何取得其他人的合作。權力一般分為：
正式權力（formal power）。也叫合法權力（legitimate power），這是直接來自專案經理的職位的權力。專案經理的正式權力往往是不足的。
專家權力（expert power）。作為技術或專案管理方面的專家而產生的權力。別人願意服從你，是因為你在某個領域有專業知識與專業技能。
參照性權力（referent power）。專案經理個人的性格魅力（可以作為其他人的榜樣）。
獎勵權力（reward power）。給予獎勵的權力。
懲罰權力（penalty power）或強制權力（coercive power）。如果別人（下屬）不按要求做事，就要受到懲罰。
上述各種權力的對比如下表
衝突解決策略
傳統的觀點認為，衝突總是不好的，應該盡量避免。現代的觀點認為：衝突是不可避免的，而且適當的衝突是有益的，有利於提高團隊的創造力。
合理地衝突，有利於加強團隊建設、提高專案實施水平。在專案工作中，衝突可以由各種原因引起：包括：
專案有許多的關係人，他們對專案的要求和利益多多少少會有區別。
專案的時間、成本等限制條件造成的專案資源不足。
專案經理的權力不足。
專案經理需要從職能經理那裡獲得所需的資源。
可以通過幾中辦法來避免不良衝突：
充分的溝通：許多衝突是由於溝通不充分引起的。
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