如果說利潤是乙個企業生存的命脈，那麼銷售團隊就是乙個企業生存的咽喉。所以銷售團隊是否具有持續競爭力，決定著乙個企業的生存和發展。所謂持續競爭力就是讓團隊能夠持續增長並能維持乙個非常高的業績，達到乙個動態的平衡。
現在我們身邊的企業能夠形成這種持續競爭力的銷售團隊寥寥無幾。很多隊伍的業績不是成波浪式的前進就是連年低下，沒有形成乙個良性的迴圈，也就是不具備持續競爭力。這些團隊普遍存在兩個相同的問題：
一是部門員工流動率非常的高，使得公司本身增加了很多的投入，從而降低了總體利潤；二是沒有找到乙個長期維持高業績的有效戰略。
要打造具有持續競爭力的團隊，都會遇到這兩種問題，就看經理是否處理得當。雖然銷售職業本身的性質就是乙個流動比率較高的職業，但只要方法得當，還是可以把他的流動比率降到最低的。因為銷售的門檻最低，所以吸引社會上相當多的人來進入這個職業，但這種職業對員工的個人素質要求最高，所以大多數的新人在工作短短幾個月後不是開掉了公司就是被公司開掉了，這樣使公司投了很大但不必要的成本在方面，而這種新人往往佔到總人數的百分之六十到七十，他們的離開不但給企業耗掉了相當多的成本，還為公司帶來了極為不好的影響。
團隊不能維持較高的業績，這是困惑我們銷售經理們很久的乙個問題。事實上經理總是歸到沒有人才，或是好的銷售人員不是離職了就是被公升職調走了。所以沒有理想的業績，這樣的部們業績的圖形往往不是波浪式的不穩定就是極為低下。
其實導致這種結果出現的原因就是經理沒有找到乙個讓部門健康發展的有效戰略。
上面的這兩個問題其實是乙個問題的兩個階段。因為只有乙個部門為自己的發展做乙個很好的規劃，再去解決人員的問題，就能使部門形成乙個良性迴圈。所以我們以下分兩個方面來闡述如何打造部門的持續競爭力。
一、 巨集觀
要打造銷售部門的持續競爭力，首先我們要注意到乙個短語「動態的平衡」。李踐先生今年新出一本書叫做《動成長》。其主旨意思就是說，現在企業的所有元素，每乙個最小單位都在變化，而現在的經濟環境也在變化，聰明的領導者是要把公司建設成乙個適應這些變化的團隊，也就是本身不但要變化，還要在這種變化中找到平衡。
銷售部門的持續競爭力就是要在這種變動的環境下做到穩步增長。那些具有持續競爭力的銷售團隊的經理，就是把每乙個關鍵點都做到位，再持續不斷的做下去。
成熟的銷售團隊大體上可以分成三個部分：明星、主力、準備軍。那麼我們現在把三個元素分開來看：
明星，每乙個團隊都會有些明星，這些人乙個人的業績可以和幾個人相比，但是這樣的人往往不會很多，這些人往往也有乙個共性，就是留在團隊的時間不會很長，因為這樣的員工往往就是經理的後備人選，所以用不了多久就是被公升職，即使不被公升職也會被人挖走。所以及通常這種員工都不會在職很長。
主力，這是乙個部門的主打力量，也可以說是部們的生命，乙個銷售團隊能力的強弱完全看主力團隊的戰鬥力。主力部隊的優秀人物會成為明星。
新兵，是後備部隊，也是部門的生力軍，後備部隊素質的好壞完全決定了部們能否在下乙個迴圈中是否有好的表現。
以上三種元素就是乙個完整銷售團隊所具備的，經過三個元素的不同搭配，團隊所表現的狀態也不一樣，大體可分成四個狀態：
a 明星戰鬥力強——主力戰鬥力強——新人素質優秀———————最優組合
b 明星戰鬥力強——主力戰鬥力強——新人素質低下————波浪式中等組合
c 明星戰鬥力強——主力戰鬥力弱——新人素質優秀————波浪式中等組合
d 明星戰鬥力一般——主力戰鬥力弱——新人素質低下————最下等組合
乙個團隊的戰鬥力如何，只需要看他們公司明星團隊的能力是哪個級別的就可以了。如果明星級別一般，那麼這個團隊的整體作戰能力也不會很高可見原因就是出在這一輪招聘時，就沒有找到素質優秀的員工。如果主力戰鬥力很弱，就不用說了，整個團隊現在就處在低谷，若不加緊招些有才能的人，那麼會很可能在下一回合中也失利。
新人的素質也是部門發展的關鍵所在，他完全決定了部門是否能夠保持現在的業績，那些波浪式成長的銷售團隊，不是依靠明星團隊就是在新人招聘時沒有找到很好的人選。
所以要打造乙個具有競爭力的團隊是乙個很簡單的事情。只要把每乙個部分都做到位，就能形成乙個好的結果。
二、 微觀
談到微觀管理，最注重的就是細節，我們從三個方面來談持續競爭力的細節。員工進入公司的職業流程、新員工的接入工作和在團隊管理中的誤區。
員工進入公司的職業流程：招聘——做銷售的時間——公升職/離職
員工職業流程直接關係到銷售團隊的兩個很重要的兩個方面：銷售成本和戰鬥力。
員工的流動率過高會加大銷售的成本，因為乙個員工做了一兩個月，公司都要付給這個銷售人員的相關費用，而這個人所創造的價值很可能是零，這個銷售人員成熟後在這個銷售團隊能夠工作時間越長，公司所得的收益越大，如果很快的將這個銷售人員公升職或是被其它公司挖走，那麼公司的成本會增加很多。而素質高的銷售人員在招進公司後留在部門的時間越長，部門銷售能力會隨著整體銷售人員的能力的增加而進級。
那麼如何來協調好這三個因素呢？
決定銷售人員以後的發展的基本因素有兩個：人生觀和基本素質。乙個銷售人員有較高的人生目標，並且具有達到目標的潛質，才可能做到最好，如果沒有遠大的目標，他永遠不可能做到最優秀的，儘管他素質很好，但沒有進取心。
而有盡取心，沒有成功的基本素質，也是不太可能成功的，即使成功，那麼他付出的成本也是平常人的幾倍或者更多。在職時間可以和最後乙個因素來一起看待，我個人觀點是盡可能不讓銷售人員離職和盡可能拖延銷售人員的公升職時間，因為他可以用自己的專長來為公司創造更多的價值。
我們招入新生力軍後絕大多數公司扶助新人成長做的都不是很到位，尤其是我們做銷售職業的，乙個新人如果不能迅速成長，公司的成本就會不斷的投入，最後銷售人員因為沒得到幫助不能出單，公司因為不能得到利潤而開掉員工，結果為雙輸。那麼如何對待乙個新進的員工呢，我認為最基本的就是經理要掌握每個新員工的能力狀態。例如，現在員工的工作狀態怎麼樣，他現在的銷售水平到何種成度，按照現在的進度，再過多久才能達到自己預期的標準，如果不合格，就要及時的砍掉。
最後要強調的是不要進入銷售隊伍的管理誤區。大多數管理者認為我們給予銷售人員公升職的機會是最好的激勵方式，其實公升職後就不能直接為部門創造利潤了，直接進入乙個新的職位，什麼都要面對新的，對公司和部門來說都不是乙個最優選擇，那麼如何激勵呢，我們可以效仿我們做銷售。每個人都不想花錢，我們就是拿我們的產品，來滿足客戶其它的需求來與客戶對錢的需求產生乙個替代的關係。
從這個角度來看，我們可以用加薪或加提成等等很多的方式來滿足他的其它需求。
另乙個誤是最不容易發覺的誤區。如果問上術四個組合中哪個是最差的組合，很多人都會說是d，那麼我們可以想一下，為什麼cd中的主力的戰鬥力會那麼弱呢？其實很簡單，不是經理沒有能力，是經理們沒有覺到能力不足人的微害。
比如我們招了乙個銷售人員，同於種種員因，這個銷售人員的業績，不是特別高，但是他給公司帶來一些利潤，但是非常的微薄。遇到這種情況經理們往往是不願將員工開掉的，在招來的很多員工中，這類的銷售人員不會在少數，如果經理總是這樣，那麼會影響總體的銷售能力，這樣的銷售人員能力不是很強，他們會有乙個共性，就是喜歡穩定的工作。久而久之，這類人會成為部門的主力，所以戰鬥弱的銷售團隊就是這麼練成的，以後來的新人同於在這種環境下，想要達到很高的突破也會有些困難。
要想打造具有持續競爭力的團隊，就一定要制定具有長期維持高業績的戰略，再盡量抓好每乙個細節。
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