覆盤—讀後感
看完「覆盤」，心裡感慨萬千，以其說學習這本書，不如說是跟著這本書在做一次自己的覆盤。隨著理解的加深我越來越發現覆盤中的很多定義，解析都和公司的管理有很多的相同之處，區別只是在於精度的問題。
在書的封面有這麼一句話「對過去的事情做思維演練」，這句話依然在推崇「思維決定行為」，事實上我們用覆盤來衡量工作，會發現所有的根源可能都在於執行人的思維差異上，並最終會回到「我是一切的根源」這麼乙個觀念上來，所以覆盤這本書不光是告訴覆盤的方式，更重要的是建立覆盤的思維—用高效的方式去達成預定的目標，這點上和我們的標準化執行有異曲同工的作用。
一、覆盤是培養員工的學習力，學習力決定企業競爭力
柳傳志說：「覆盤很簡單，就是做完一件事情後，有意識到去把目標和達成的結果對比，結果是不是和目標一致，那些做得好，那些做得不好，無非就是這樣，關鍵有這個意識，有了意識以後就好辦了」。在培訓課的分享中有這麼乙個問題「你是否需要覆盤？
」。我想需要不需要，在於這本書能不能幫助你解決困惑的問題——「為什麼我們現在的工作原地踏步或舉步維艱或工作效率不高等。」而這本書的魅力大小就在於我們自己尋找答案的渴望程度有多大，即你的求知慾望，這就是學習力。
覆盤在聯想已經上公升為企業的文化，是所有員工都要去遵循的行為準則，柳傳志說：「覆盤是聯想認為最重要的一件事，聯想用人，用誰不用誰，就要看他的學習能力如何」。在聯想集團，用人育人都作力在培養其學習力，眾所周知只有不斷的學習才能不斷的成長，覆盤是聯想培養員工學習力所找到的最好方式。
學習力決定了覆盤意識。
思索的問題：我們如何把學習力轉變為第一生產力。
二、覆盤不是為了總結而總結，是在尋找真相。
覆盤是總結的提煉，是讓工作人員持續不斷的提公升工作效率，達成預期目標的方式。回顧之前的總結是「我有哪些問題，我怎麼去解決」，覆盤是「你先把問題根源找出來，再考慮如何去解決」。這就是表象和本質的區別所在。
在第六章覆盤的步驟中，乙個是過程敘述（情景演練），乙個是眾人設問，都是在於通過自我和壓迫的方式來找到根源問題，那找什麼的根源問題？就是找計畫、執行、檢查中的根源問題，覆盤本身就是為這三個環節的效率服務的，所以我們對於覆盤要脫離開原來總結的思維，覆盤不是歸納式的總結，而是分析式的總結。分析真實的執行過程，暴露真實的根源問題。
思索的問題：
1、覆盤過程要設定固定的關鍵點。
2、我們如何做好執行過程中，真實而有效的記錄來用於情景重演。
三、覆盤讓員工建立以企業利益為上的工作原則。
在覆盤的過程中，有乙個核心點就是在眾人設問的環節有這麼乙個要求就是，所有的問題必須圍繞「企業利益至上」這麼乙個原則。
眾人設問覆盤這本書裡提到設問問題三個方面的指導性建議，可是我認為現初級階段的時候，我們能不能把關注點就放在「企業利益至上」這個上面呢？ 「企業利益至上」，是個人都知道，理解和認同的觀念，可是在實際工作中真正能做到的寥寥無幾。我們在計畫、執行或者審視一件工作的時候，出發點真正是不是在為了提高工作效率，或者是在挽回企業損失，或者增加企業收益呢？
事實上我們回顧很多任務作，如果有「企業利益至上」這麼乙個原則為基礎來指導執行過程，最少大部分的結果會高於實際結果。所以我們常常口中說到：「我是為了企業的利益」， 「我是讓企業賺取更多的利益「，可是，這裡說的是可是，我們內心真實的想法是怎麼樣的呢？
就像第二點裡面那個示意圖中，如果我們每一步都做好，結果會太差嗎？所以通過覆盤我建議把「企業利益至上」貫穿到整個過程中，要大講，特講，眾人設問的問題就應該以此來責問，來抓根，讓執行者流著汗水的認識到錯誤，只要你做錯或者目標有差距，就是在危害企業利益，你就必須要承擔責任，就必須要受到處罰。這樣執行人一開始的時候「企業利益至上」會放在第一位來思考，哪怕時間長點，慢點，最少都比原地打轉要快得多。
這本書看完，我更多的思考如何去執行或者去達成執行目標，可能和原作者的本意有些差異，在此望鄒總給予斧正。
曹巨集2013/10/13
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